Els temps actuals i els canvis accelerats que caracteritzen les organitzacions actuals requereixen lideratges sòlids tècnicament, líders que coneguin l’àmbit d’actuació on exerceixen, però que siguin també carismàtics des de la perspectiva de la competència i capacitat per aglutinar, cohesionar i motivar equips. En aquest context, el directiu, el líder d’equip, la persona encarregada de portar endavant els projectes i polítiques, ha de desenvolupar determinades competències que poden contribuir a la creació d’ecosistemes on la innovació sigui possible. A més:
– Permet, fomenta, facilita l’intercanvi. El directiu públic ha de fomentar l’intercanvi d’idees i la col·laboració: dins de l’equip, amb d’altres equips de l’organització, i amb altres organitzacions o grups externs. En analogia als sistemes biològics, l’intercanvi d’informació és el més potent mecanisme de supervivència, d’adaptació, evolució i millora. L’intercanvi enriqueix, permet arribar més lluny, permet arribar millor. No només som nans a espatlles de gegants. Som nodes d’una xarxa col·lectiva de saber i d’intel·ligència que hem d’aprendre a gestionar com a tal.
– Identifica oportunitats: el líder se centra en les oportunitats i els actius de què disposa. No permet que els buits de coneixement, de capacitats o de recursos siguin els elements determinants, en negatiu, de l’evolució dels projectes. Cal tenir la capacitat per apreciar els actius amb què compta, i que siguin precisament aquests els que determinin l’ADN dels equips. Cal que sigui una persona orientada a captar oportunitats, i amb capacitat per minimitzar les mancances i l’impacte negatiu que aquestes poden suposar.
– Té clares les fites a què vol arribar i les comparteix amb l’equip i amb la resta d’agents implicats. No dubta de la capacitat d’aquells a qui lidera, que veuen, comparteixen i es motiven amb les fites i objectius establerts.
– Té una visió holística del projecte o de la política que gestiona: és capaç de visualitzar la gran línia i les finalitats que donen sentit al conjunt. El detall i les rutines urgents no impedeixen mantenir una adequada visió de conjunt. Aquesta mateixa visió de conjunt és la que permet mantenir el rumb en moments de dificultat.
– El poder del líder (d’equip, de projecte…) depèn de la seva habilitat per transmetre confiança i responsabilitat als que treballen amb ell, el que contribueix al seu desenvolupament.
– Comunica bé. És molt conscient de la importància que té la comunicació i domina l’impacte del que es diu i com es diu per a la motivació, cohesió i funcionament del grup professional. En contra del que diu el refrany, quan parlem d’equips professionals les paraules no se les emporta el vent.
– Estima allò que fa. L’entusiasme facilita que les persones se sumin als projectes. Estimar allò que fem garanteix un plus de qualitat en els resultats finals, i en com es gestiona el camí cap a la consecució dels objectius. Permet gaudir en cada passa del camí.
Algunes d’aquestes reflexions i missatges sobre les característiques dels lideratges que contribueixen a generar entorns on la innovació és possible, les trobem reflectides en la TED Talk que Benjamin Zander, director de la Boston Philharmonic Orchestra, va realitzar a propòsit de la música clàssica. La xerrada ens il·lustra de manera apassionada en les habilitats i valors que hauria de tenir qui encapçala equips i lidera projectes.
La creació d’ecosistemes com a premissa per a la innovació
El directiu ha de promoure, o permetre, una gestió dels recursos humans que beneficiï o contribueixi a la generació de les condicions i el clima on flueixi l’intercanvi d’idees, la gestió del coneixement i el diàleg interdisciplinari. Que possibiliti en darrer terme, el flux innovador.
Per assolir els objectius cal que les persones es comprometin i que contribueixen en el dia a dia a la prestació dels serveis, amb independència del rol professional exercit i de la categoria. El primer i més important dels actius de la nostra organització és cada una de les persones que la conformen i que tenen el coneixement més singular i valuós del funcionament de l’organització.
Des d’InnoGent volem contribuir a difondre aquests models de lideratge i de compromís amb l’organització, que tendeixin a fer aflorar i potenciar tot el talent intern, amb accions com la recentment celebrada segona jornada de Nous Lideratges al Palau de la Generalitat.
Interessantíssim diàleg Enric-Innogent, moltes gràcies!! Un aspecte que em té especialment preocupada és el que tan clarament descrius, Enric, en l’anterior post:’ [1] que l’eclosió de l’energia innovadora de les persones que treballen a la nostra administració pública requereix sobretot l’eliminació d’alguns mecanismes decimonònics de control que ara sufoquen aquesta energia’…ens hi trobem massa sovint…i és quan la innovació pot generar frustració.
Una altra cosa que vull destacar del teu post, Enric, al final de tot, quan demanes una recopilació d’iniciatives d’innovació que han fracassat…No crec que hi hagi eina d’aprenentatge més potent que els errors, crec que ho hem d’incorporar com a normal i habitual…no és possible tanta autocomplaença i que només parlem dels èxits, no trobeu?
M’ha agradat la resposta, InnoGent, i el mesurat article de Joan Xirau que recomana el responsable d’aquest blog. Crec que tots plegats estem essencialment d’acord, i que coincidim a voler una administració millor! Jo sóc més de von Karajan, és a dir, partidari del lideratge distribuït –i contrari o escèptic respecte al lideratge heroic o carismàtic, cap a on el títol i el primer paràgraf d’aquest apunt aparentment s’inclinen. Aclareixo que el meu primer comentari no pretenia qüestionar l’anhelada figura del directiu públic professional ni encara menys postular una administració pseudoanarquista, sinó cridar l’atenció sobre dos punts: [1] que l’eclosió de l’energia innovadora de les persones que treballen a la nostra administració pública requereix sobretot l’eliminació d’alguns mecanismes decimonònics de control que ara sufoquen aquesta energia, i [2] que serà important que garantim que el futur directiu públic tingui independència efectiva respecte al poder polític i que reti comptes tant a la comunitat que serveix com a la mateixa organització de què és responsable.
La llarga referència a la Bill of Rights nord-americana del meu anterior comentari pretenia tenir valor per si mateixa, més enllà que em servís com a exemple de l’efectivitat que pot tenir una formulació negativa de les normes. El que fa la Bill of Rights és afirmar rotundament els drets fonamentals dels individus, i en aquest sentit no té res a veure amb el Codi penal, que m’ha sorprès que InnoGent esmenti per recordar que convé limitar les conductes negatives dels individus imposant un sistema de càstigs. Les famoses esmenes a la Constitució que sempre sentim invocar en les pel·lícules americanes –és això la Bill of Rights o Carta de drets impulsada per Thomas Jefferson– són els límits posats al poder de l’estat per preservar la llibertat omnímoda de la ciutadania, i l’origen de la democràcia contemporània… El seu valor és que poden servir de model per al funcionament de l’administració del segle XXI.
Insisteixo a explicar-me. Crec que les competències personals del directiu púbic del vostre apunt, molt valuoses, seran efectives amb la condició que trobin un ecosistema –seguint la vostra terminologia– de poder organitzatiu i polític molt distribuït (un ecosistema en què ningú pugui acaparar una proporció de poder massa decisiva ni coartar la capacitat creativa del personal ni la seva implicació en la feina diària). Sense garantir l’ecosistema adequat per desenvolupar-les, aquestes competències, a mi, em recorden massa les virtuts exemplars del rei en els tractats sobre bon govern anteriors a les revolucions americana i francesa: són unes competències que s’espera que inspirin per osmosi tota l’administració i el seu personal i que prevalguin per algun atzar davant de la incommovible inèrcia burocràtica. Les competències que defenseu, que defensem, necessiten establir un nou ecosistema, i venia a tomb recordar la Bill of Rights també per les semblances entre aquells Estats Units i la Catalunya actual, com ha explicat molt bé, per exemple, el professor Oriol Vidal-Aparicio.
Per acabar, estic d’acord que és útil tractar d’explicar-se utilitzant analogies, com la plàstica comparació dels directors d’orquestra amb els directius d’institucions públiques. Ara: les referències finals del meu primer comentari a Henri Mintzberg tractaven de suggerir que una analogia no podrà igualar mai la intensa observació empírica sobre el funcionament de les organitzacions, públiques, privades o semipúbliques, que caracteritza l’obra de Mintzberg –o la de Rosabeth Moss Kanter, si el que interessa és fixar-nos en la innovació. En aquest sentit, estic segur que les iniciatives descrites a la Innoteca seran un material de primer ordre per estimular la nostra administració pública, com també ho seria una recopilació de les iniciatives d’innovació que han fracassat al llarg dels anys.
Gràcies pel diàleg, i seguiré atent al blog!
Moltes gràcies Enric per la teva anàlisi i resposta. Volem diàleg i intercanvi, reconsiderar i incorporar per a moure’ns. Volem qüestionar l’statu quo i el sentit comú. I tu ens has regalat el teu temps i pensament en aquest propòsit.
Assentada aquesta premissa, volem valorar i complementar algunes del es observacions que hi formules.
Si bé l’analogia no ens permet fer induccions completes, li veiem un valor com a recurs per a l’aprenentatge, que pot desenvolupar una funció explicativa, alhora que pot desenvolupar una funció creativa entre els qui accepten la invitació a entrar l’escenari que obre.
I per a l’anàlisi de les competències que des d’InnoGent creiem que manifesta un líder – que no és necessàriament directiu públic: ni tot directiu públic, en el sentit organitzatiu i jurídic que pugui tenir en el futur, és líder; ni tot líder a les administracions públiques és directiu públic – vam considerar que la figura del director d’orquestra podia esdevenir inspiradora en la mesura que la direcció d’orquestra no és una tècnica única sinó que permet molts estils de direcció. Alguns, des de la perspectiva de gestió i desenvolupament dels recursos humans, ens semblen més idonis que d’altres: idonis per a les finalitats a les que volem contribuir des d’InnoGent.
En aquest sentit, reprenent el fil de l’analogia que no t’ha convençut, -la del director d’orquestra- no apostem per lideratges només i estrictament carismàtics. Tant en termes organitzatius a la nostra administració com en termes de recursos humans, ens sembla inassumible el cost de conseqüències de determinats estils de direcció, com la que va significar la marxa l’any 2005 del director de l’orquestra de l’Scala de Milan, “a petició” en bloc dels músics. En l’esperit i sistema de valors que volem promoure, considerem més interessant i inspirador el lideratge distribuït que ens proporciona sistemes de coordinació i direcció com el que ens va llegar el mestre von Karajan: filosofia, estil i finalitat. Els resultats han de requerir la co-mirada i coordinació de l’equip. Només podran créixer i donar bons resultats amb l’autonomia i empoderament que els permet l’estructura orquestral en què es mouen. No són servents, són músics virtuosos en la tècnica i amb capacitat real per a contribuir i construir des de la seva pròpia posició.
Altres formes de direcció d’equips – i d’orquestres- les podríem assajar, a risc de col·lidir amb la figura que no per desdibuixada és inexistent a casa nostra: la del directiu públic. Ens referim a la direcció sense director, assumida, per exemple, per la Orpheus Chamber Orchestra, de Nova York. La principal dificultat que veiem per a sistemes d’aquest tipus és la necessitat que tenim de personalitzar la responsabilitat en algun punt o node de la organització, màximament en la mesura que gestionem recursos públics i que en algun moment ha de ser objectivable la personificació de la responsabilitat.
En aquest sentit, el de fomentar lideratges distribuïts, hem volgut reunir competències i valors que destil·len els bons líders. Perquè entenem que sí, que també tenim bons líders i que val la pena posar focus a com es comporten aquests. En positiu, com a exemples que poden inspirar els buits i zones borroses que estableixen les normes. En aquest sentit, entenem que és important establir límits. Però, i recorrent novament a l’analogia, entenem que l’establiment d’un codi –per exemple, un codi penal, que no ens parla de què podem fer, si no precisament d’aquells camins que no hauríem de transitar: no prevaricaràs, no malversaràs, no injuriaràs,…- és condició necessària però no suficient per al desenvolupament d’un bon lideratge. Entenem que el negatiu –el codi que ens estableix allò a evitar- i el positiu – el model o principi inspirador- en les organitzacions equilibrades no només no són contradictoris, sinó que són les dues cares ben integrades de la mateixa moneda.
De nou, moltes gràcies Enric per la teva interessant aportació! Esperem i desitgem poder mantenir llargues converses que contribueixin a enriquir el debat en l’objectiu comú d’avançar en la construcció d’una administració millor.
InnoGent.
Enric, moltes gràcies per la teva reflexió! dóna gairebé per una entrada al blog!! com a responsable del blog de l’EAPC, entre d’altres, no em “toca” a mi contestar sobre la teva reflexió, però sí que t’agraeixo la felicitació del final!!!
I només una coseta, aquesta entrada, com dius, serveix per celebrar el 5è aniversari de l’Espai de la direcció pública, però no és la única entrada: fa uns dies en vam publicar una altra d’en Joan Xirau i tenim noves idees i punts de vista sobre el tema en els propers dies…així que et convido a estar-ne atent!! i sobretot a reflexionar en veu alta!
Gràcies!!!
Dissenteixo d’aquest apunt del blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya (que ja s’havia publicat fa uns dies al blog InnoGent). És cert que les set competències enunciades a l’apunt són rellevants, i és memorable i persuasiu el vídeo de Benjamin Zander. Però no compro ni el títol de l’apunt ni el seu primer paràgraf. No compro, ben mirat, la comparació del directiu públic amb un director d’orquestra. I ja em sap greu fer un primer comentari al blog de l’Escola precisament en l’apunt que crec que servia per celebrar el cinquè aniversari de l’Espai de la direcció pública, però, com que només sóc un funcionari, el paper del directiu públic no em sembla que sigui una matèria per divagar. Tots hem tractat directius públics i n’hem parlat i tenim una intuïció sobre les condicions concretes que calen perquè puguin garantir la innovació dins de l’administració pública.
El nucli de la meva dissensió és l’observació següent: la ubiqüitat creixent de la tecnologia i la democratització de l’accés a la informació qüestionen ara més que mai la idea del lideratge carismàtic, i qüestionen encara més la jerarquia burocràtica. Necessitaré fer una digressió per arribar a justificar l’afirmació anterior. Com la Bill of Rights dels Estats Units, que no va afirmar els drets civils dels nord-americans sinó que va fixar els límits del poder de l’estat, crec que potser faríem més via en el camp de la innovació i la bona gestió pública si limitéssim moderadament la capacitat d’interferència dels directius en el funcionament de l’organització. A la pràctica, no ens serveix de gaire enunciar un cop més competències i valors per fomentar la innovació. Farem més via posant límits als obstacles habituals amb què la innovació acaba topant.
Fixem-nos en el mecanisme de la Bill of Rights. L’esmena I, per exemple, diu el següent: “El Congrés no pot fer cap llei que impliqui l’establiment d’una religió ni que prohibeixi la lliure professió de fe; o que redueixi la llibertat d’expressió, o de la premsa; o el dret de la gent a reunir-se pacíficament, i de petició al Govern perquè repari greuges”. Aquesta formulació sempre resultarà més eficient que la declaració de la llibertat de religió o la llibertat d’expressió o de reunió en abstracte, tal com figuren, posem per cas, a la Constitució espanyola. Oi que sembla que la Bill of Rights deu garantir que fer de titellaire als Estats Units és menys arriscat que en altres països?
Traslladem el mecanisme de la Bill of Rights a les set competències que enumera l’apunt per contribuir a la creació d’ecosistemes en què la innovació sigui possible. Veiam què en resulta, com quedarien redactades les competències en qüestió amb una formulació negativa:
El directiu públic no pot impedir ni entrebancar l’intercanvi d’idees ni la col·laboració dins de l’equip o amb altres equips de l’organització, ni amb altres organitzacions o grups externs.
El directiu públic no pot fixar sol les fites a què cal arribar.
El directiu públic no pot avalar ni fomentar que els caps intermedis frenin la innovació plantant obstacles a la lliure circulació d’informació o la presa de decisions o respecte a cap dels aspectes de la gestió esmentats en aquests set punts.
El directiu públic no pot decidir sol sobre el projecte o la política que gestiona ni sobre el seu rumb ni sobre la despesa que se’n deriva.
El responsable polític d’una política o projecte no pot remoure el directiu públic que la gestiona –no serà difícil articular mecanismes de remoció alternatius.
El directiu públic no pot decidir sol ni el que es diu sobre el projecte o la política que gestiona, ni tampoc com es diu.
El directiu públic no pot gestionar cap projecte ni política sense dialogar directament amb les persones i els col·lectius afectats i sense retre-hi comptes específicament.
L’ecosistema que sorgeix dels anteriors punts no és pas estrany. Funciona cada dia i tot l’any en moltes organitzacions envejablement eficients del nostre país. Permet sumar talents heterogenis, permet obtenir sòlids consensos sobre el que cal fer, permet incentivar la participació i el compromís generals de les persones que treballen en aquestes organitzacions, permet evitar grans errors per absència de crítica, permet prendre riscos i pensar a llarg termini, permet ser transparent i actuar amb racionalitat, i obliga a treballar pensant sempre en la gent. El model del directiu públic que ens convé no ha de ser pas l’emulació del líder heroic que representa que encarnen alguns empresaris estrella. La tasca del directiu públic és més complexa que la de l’empresari i casa poc amb la frivolitat mediàtica.
Torno al principi. La ubiqüitat creixent de la tecnologia i la democratització de l’accés a la informació són un fenomen imparable, que impregna tota la societat. El lideratge públic, en conseqüència, no pot basar-se més en l’acumulació de poder i la possessió de la informació. Requereix més aviat desconcentrar el poder i reforçar els mecanismes de participació informada interns i externs. Val més que anem substituint la il·lusió que el directiu públic dirigeix una orquestra obedient i virtuosa.
Per acabar, recomano dos articles del canadenc Henri Mintzberg:
l’un, “Ye Gods: An Official Orchestra”, és una divertida reducció a l’absurd de la fal·làcia orquestral en la gestió d’organitzacions;
l’altre, “Celebrating the Flawed Manager”, recent, posa en evidència la impossibilitat que una persona acumuli tantes qualitats carismàtiques i sovint contradictòries entre si com les que demanem al directiu ideal.
El mateix Mintzberg havia publicat un article l’any 1998, “Covert Leadership”, fonamentat en la seva observació d’un director d’orquestra, però ha acabat tornant-se escèptic sobre el lideratge carismàtic o simfònic.
Dit això, felicito sincerament l’Espai de direcció pública pels seus 5 anys de perseverança i desitjo grans èxits a l’Escola d’Administració Pública en la nova etapa!
—
Enric Blanes
Cap del Servei de Difusió
Departament d’Interior
Generalitat de Catalunya
eblanes@gencat.cat @ebdifusio