Gestió del coneixement


435 APUNTS

  • 09:54
  • 1

El dret a l’oblit a Internet

Carrils a la neuEl Tribunal de Justícia de la Unió Europea va dictaminar en una sentència el passat 13 de maig que els seus ciutadans poden exercir el dret a l’oblit a Internet. L’origen d’aquesta sentència és a Catalunya: Mario Costeja González va presentar una demanda al Tribunal de Justícia de la UE perquè el seu nom apareixia en una informació sobre subhasta d’immobles a La Vanguardia el 19 de gener de 1998, on se’l vinculava a un embargament de la Seguretat Social que ja havia estat resolt i liquidat.

La sentència estableix que els cercadors estan obligats a retirar de les seves llistes de resultats producte de les cerques pel nom d’una persona els enllaços a les pàgines web publicades per tercers que continguin informació sobre aquesta persona que sigui inadequada, irrellevant (o que hagi perdut la rellevància) i/o excessiva quan un ciutadà europeu ho demani, fins i tot quan la informació sigui vertadera i lícita.

El reconeixement del dret a l’oblit comporta un canvi significatiu en relació amb la situació anterior, que considerava que el cercador era sempre neutral i, davant d’un conflicte, el ciutadà s’havia d’adreçar únicament al mitjà de comunicació o lloc web que allotgés la informació contravertida. Deixa, doncs, en mans dels ciutadans la potestat de decidir si les seves dades han de ser o no en línia i crea un precedent a l’hora de regular les relacions entre les empreses TIC i els usuaris. La mera sol·licitud de supressió de continguts, però, no sempre garanteix que aquests continguts acabin sent eliminats, com posa de manifest Julia Fioretti en aquest article a Bussines Insider.

Google –malgrat estar disconforme amb la sentència, com va explicitar el seu director legal David Drummond, en aquest article a The Guardian– va crear ràpidament un formulari perquè els interessats puguin exercir aquest dret i ha accedit a eliminar més del 50% dels resultats de cerca que han estat objecte de sol·licitud en aquest sentit. Posteriorment, també el cercador de Microsoft, Bing, va treure el seu propi formulari.

Però aquest dret reconegut judicialment ha aixecat força controvèrsia: els seus crítics addueixen que es tracta de censura a la Xarxa –un posicionament que Google comparteix, com ja hem vist abans– i que, a més, pot beneficiar delinqüents i malfactors, atès que ja s’han produït casos de persones condemnades per delictes que han demanat l’eliminació de la informació perjudicial per a la seva imatge. A més, afirmen que el dret a l’oblit no existeix, atès que la informació continua sent a Internet… amb la diferència que a partir d’ara serà molt més difícil i car trobar-la. Per facilitar la localització d’aquesta informació i eludir els efectes de l’aplicació de la sentència, ja s’ha creat la pàgina web Hidden from Google (amagat per part de Google).

I és que, tal com afirma Howard Rheingold, “la xarxa reacciona davant la censura com davant un dany, i canvia la ruta del tràfic al seu voltant del mateix per evitar-la”. El sociòleg i professor Viktor Mayer-Schönberger, autor del llibre Delete: The Virtue of Forgetting in the Digital Age (Eliminar: la virtut d’oblidar en l’era digital), afirma que la informació digital gairebé mai no desapareix, per molt que ho vulguem, per la qual cosa el passat roman en el present: la memòria digital ens denega així la capacitat de perdonar.

I vosaltres, què en penseu?

  • 12:08
  • 0

Go lean! El repte de la gestió eficient

PlomaEl lean thinking (un concepte basat en la reducció al màxim de les ineficiències, d’allò que és accessori i no aporta valor) va néixer a les fàbriques Toyota del Japó després de la Segona Guerra Mundial, i es va popularitzar a partir de la publicació l’any 1990 del llibre The Machine that Changed the World (La màquina que va canviar el món), de James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos. En aquesta obra es van establir els cinc principis lean:

  • Establir clarament què és allò que crea valor des de la perspectiva del client.
  • Identificar tots els passos al llarg de la cadena de valor.
  • Dur a terme aquelles accions que creen el corrent de valor.
  • Fer només allò que demana el client en el moment que ho demana (just in time).
  • Treballar per assolir la perfecció mitjançant l’eliminació de capes successives de malbarataments.

El mètode lean té la seva expressió més genuïna i holística aplicada a la gestió: és el lean management. Es fonamenta en el client, que és qui defineix el valor, i en funció d’això es desenvolupen i consoliden els processos per proveir aquest valor. Els processos són executats per persones que, quan reben el suport i el lideratge adequats, són capaces de millorar contínuament aquests processos per afegir valor per al client. Es tracta, en definitiva, de gestionar els processos sense malbarataments, amb un cost mínim i amb la màxima eficiència.

El lean management pot ser aplicat a qualsevol tipus d’organització, també a l’Administració pública. Però és obvi que l’Administració no es mou en un context de la competència empresarial, sinó en un context d’equitat, per la qual cosa cal adaptar la metodologia a la realitat de la governança, on el terme client s’ha de substituir pel d’usuari o ciutadà: es tracta d’incrementar la capacitat de l’Administració per oferir serveis de més qualitat amb menys recursos (treball, temps i diners), reduïnt les ineficiències, amb millores contínues i el màxim respecte cap a les persones. Tal com exposa Alberto Ortiz de Zárate en aquest post al seu blog Administraciones en red, un servei públic gestionat amb la metodologia lean hauria de basar-se en els fonaments següents:

  • Entendre com es produeix valor per al ciutadà i organitzar-se per generar-ne el màxim amb el mínim de malbaratament.
  • Dissenyar els projectes perquè cada pas es faci de manera fluïda i fàcil d’entendre.
  • Apoderar tothom que participa en els processos perquè tinguin iniciativa per resoldre qualsevol problema que pugui sorgir i per assegurar-se que no es repetirà.
  • Eliminar els conceptes de competència individual i d’assignació de culpabilitat, i apreciar en canvi els errors com a oportunitats per millorar.
  • Autoorganitzar els grups de treball per trobar sempre la millor solució als problemes, amb l’aplicació del mètode assaig-error.
  • Els càrrecs públics i comandaments intermedis han de posar-se al servei dels grups de treball per aconseguir recursos, eliminar obstacles organitzatius i optimitzar al màxim el potencial de les persones.

Per poder implantar un model lean cal dur a terme prèviament les tasques següents:

  • Establir quin és l’estat actual de la nostra organització de manera clara i concisa.
  • Detectar quines són les oportunitats de millora.
  • Dissenyar l’estat futur que volem assolir.
  • Planificar i dirigir el canvi.

Com ja hem vist, una de les claus del mètode lean és l’eliminació dels malbarataments. Però quins són els malbarataments principals que dificulten l’eficiència dels serveis públics? Alberto Ortiz de Zárate, en aquest altre post, n’ofereix unes pistes:

  • Retards que pateixen els ciutadans.
  • Duplicacions (tant pel que fa al servei als ciutadans com pel que fa a l’organització interna).
  • Moviments innecessaris per als ciutadans (en els serveis presencials i en la usabilitat dels webs).
  • Comunicació confusa cap als ciutadans, en el fons (contingut) i en la forma (tipus de llenguatge).
  • Absència de tracte correcte al ciutadà.
  • Errors en la prestació dels serveis.

En temps d’austeritat, ser capaços de fer més i millor amb menys ha de ser la nostra fita principal: apuntem-nos, doncs, al lean!

  • 09:24
  • 1

Com retenim el coneixement?

“Per gestionar el coneixement cal estar molt emprenyat”. Així, tal com raja; amb aquestes paraules concloïa Javier Martínez Aldanondo la seva intervenció sobre retenció del coneixement en la sessió d’Espais de Gestió del Coneixement, que va tenir lloc al Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada.

Argumentava que si no estàs molt enfadat no hi ha manera que les coses canviïn. I ara la feina és fer que els directius s’enfadin prou com per introduir la gestió del coneixement en l’estratègia de les seves organitzacions.

Les pèrdues de coneixement que pateixen les organitzacions per canvis de feina o per jubilacions dels professionals afecten de manera directa en els comptes de resultats. No disposar d’una estratègia de gestió, retenció i transferència del coneixement provoca que s’hagin de fer les mateixes feines diverses vegades, encarregar-les fora, haver de tornar-les a aprendre, etc. amb les conseqüències econòmiques que això comporta.

Això es podria solucionar amb previsió i amb una bona estratègia de gestió del coneixement. Ara encara estem a les beceroles, però d’aquí uns anys aquesta estratègia serà fonamental en qualsevol organització intensiva de coneixement, com les administracions públiques en què la seva matèria primera no és altra que el coneixement.

Per retenir el coneixement, en primer lloc s’ha d’identificar el coneixement crític que es vol retenir i no començar mai per les persones. En segon lloc s’han d’identificar els experts i els possibles substituts i –punt clau- implicar-hi el cap i considerar-ho com un procés en l’organització. En tercer lloc, cal dissenyar una estratègia de treball per transferir el coneixement, no només emmagatzemar-lo. Per això, cal formació de l’expert com a instructor i també cal formació per al substitut. Segons el tipus de coneixement que cal retenir se seleccionen les eines del pla de transferència (entrevista, mapa de coneixement, CoP, mentoratges, bases de coneixement, etc.). I cal establir un contracte ferm de compromís amb el procés de transferència entre l’expert, el substitut i el cap.

Tenim un camí traçat, el seguim?

  • 12:22
  • 0

Curs de dinamització de tennis al Centre Penitenciari Brians 1

Curs tennis a Brians 1Dotze professionals esportius dels diferents centres han assistit al primer curs de dinamització d’esports de raqueta als centres penitenciaris, que s’ha celebrat durant els dies 10, 11 i 12 de juny al Centre Penitenciari Brians 1.

En el curs, impartit de manera excel·lent per Josep Campos, responsable de l’Àrea de Docència de la Federació Catalana de Tennis, hem aprés diferents variants sobre la dinamització d’esports de raqueta als centres.

Les sessions han combinat de manera satisfactòria l’aprenentatge de les metodologies adequades per iniciar aquest esport i les seves variants als centres, així com una part de perfeccionament del nostre nivell previ, a través de jocs i competicions diverses entre nosaltres.

Cal destacar que la pràctica del tennis i les seves variants té molts adeptes entre la població penitenciària, i és una activitat molt sol·licitada malgrat que té un elevat component tècnic i de precisió.

Està previst un segon torn del mateix curs durant la primera setmana d’octubre per a la resta de professionals esportius dels centres.

David Ballester

  • 13:56
  • 0

El que ens ha deixat la III Mostra de Relats Digitals Sant Jordi DigiTale 2014

Sant Jordi ha passat, però encara ens queden les sensacions de la III Mostra Sant Jordi DigiTale. I és que la d’enguany ha estat una Mostra molt intensa. Per una banda, pels tallers previs que hem fet als centres i que han derivat en moltes aportacions a la Mostra. Per altra, pel programa extens de presentacions de la Mostra: dos actes a les biblioteques de Barcelona i 6 actes als centres penitenciaris participants. Però són moltes les claus que ens fan sentir que aquesta III Mostra ha estat molt intensa i que el balanç és molt positiu:

  • Hi han participat 7 centres penitenciaris i un centre de justícia juvenil: CP Dones de Barcelona, CP Brians 1 (mòdul de Dones), CP Girona, CP Homes de Barcelona, CP de Joves, CP Quatre Camins, CP Ponent i  Centre Educatiu L’Alzina.
  • S’han presentat 90 obres en diferents formats: AudioRelats, VideoRelats, FotoRelats, documenTIC, VideoClips i dMagaZines.
  • Hi han participat més de 100 interns i internes.
  • Hi han participat 40 professionals (una part dels quals han presentat obres pròpies o han participat en obres col·lectives i d’altres han possibilitat que els interns i les internes les hagin pogut crear i presentar).
  • Les obres s’han generat des de diferents àmbits dels centres, en moltes ocasions treballant de manera col·laborativa: biblioteques, taller de teatre, escoles, educadors socials, Punts TIC/Òmnia, tallers d’arts plàstiques, taller de música.
  • S’han difós les obres a través de dues mostres externes: a la Biblioteca Sant Pau-Santa Creu i a la Biblioteca Xavier Benguerel de Barcelona.
  • Hem publicat al blog AlfaDigital posts on es poden veure i escoltar les obres presentades per cada centre. A més, totes les obres en format de vídeo estan disponibles al canal de Youtube del programa AlfaDigital.
  • El projecte DigiTale ha acompanyat tot aquest procés amb la realització de 9 tallers amb interns i internes i professionals dels centres (entre desembre 2013 i abril 2014).
  • La Mostra Sant Jordi DigiTale no és un concurs: no es donen premis sinó reconeixement per a tothom per l’obra feta (mostres als centres i a les biblioteques) i es difonen totes les obres a través d’Internet.
  • La Mostra fomenta l’ús de Creative Commons, tant en l’ús dels materials gràfics i sonors que s’incorporen a les obres com en les llicències de les mateixes obres.

Tot això ha estat possible gràcies a la implicació, interès i entusiasme de professionals i interns amb la metodologia i les propostes del projecte DigiTale: a poc a poc la metodologia dels relats digitals va formant part de la cultura dels centres i es va integrant en diferents accions socioeducatives, d’expressió i comunicació.

Volem agrair la participació i l’acollida de les mostres per part dels diferents centres. I també volem agrair el suport que ens han donat el programa Compartim, les Biblioteques de Barcelona (en general i les biblioteques Sant Pau-Santa Creu i Xavier Benguerel en particular), la Direcció General de Telecomunicacions i Societat de la Informació i l’Associació Andròmines.

Continuem endavant amb tot aquest moviment que es va creant a l’entorn de la metodologia DigiTale, que al mateix temps es va enriquint amb les obres produïdes i la diversitat de les aplicacions que s’hi fan. Com diu Zygmut Bauman, “la cultura és a la vegada fàbrica i refugi de la identitat”.

Julio Zino
Julio Zino

  • 11:25
  • 1

Els assistents personals intel·ligents

SalvavidesEls assistents personals intel·ligents són agents de programari que poden dur a terme tasques o serveis basant-se en les dades facilitades pel mateix usuari, el coneixement de la seva ubicació física i l’habilitat per accedir a informació procedent de diverses fonts en línia (com ara la meteorologia, l’estat del trànsit, notícies, preus de valors negociats als mercats, l’agenda de l’usuari, preus d’articles a la venda, etc.).

Entre les tasques que poden dur a terme aquests assistents per ajudar-nos en el dia a dia es troben la gestió d’agenda (per exemple, enviar una alerta a una persona amb la qual tenim una cita per dir-li que arribarem tard per problemes de trànsit, actualitzar les agendes d’ambdues parts i canviar l’hora de reserva al restaurant), i la gestió de la salut personal (per exemple, monitorant la ingesta de calories, la freqüència cardíaca i la regulació de l’exercici, fent-nos recomanacions per a un estil de vida saludable). La possibilitat d’activació mitjançant la veu -reconeixement de llenguatge natural– és una funció comuna a tots ells.

El programari pioner en aquesta matèria és la plataforma SILVIA (acrònim en anglès d’algoritmes d’intel·ligència aïllats simbòlicament i variables lingüísticament), que va ser creada l’any 2007; és utilitzable des de qualsevol dispositiu, amb qualsevol sistema operatiu, com a part d’una xarxa, via servidor o via núvol. Però la gran revolució arribaria tres anys més tard, el 2010, quan Apple va posar a l’Apple Store l’assistent personal que havia creat per als telèfons i tauletes d’iOS: Siri (en aquest article d’Allyson Kazmucha a iMore podeu trobar consells per treure-li més partit). A partir de llavors el desenvolupament dels assistents personals es va centrar sobretot en l’àmbit dels dispositius mòbils. Dos anys més tard, al 2012, Google va incorporar a la versió 4.1 –Jelly Bean– del seu sistema operatiu Android el seu propi assistent personal: Google Now (en aquest article de Nels Dzyre a Hongkiat.com podeu trobar-hi recomanacions útils). I el tercer sistema operatiu mòbil més estès, Windows Phone (Microsoft), incorporarà el seu propi assistent personal, Cortana, a la darrera actualització, 8.1 (per saber-ne més podeu llegir aquest article de Gary Marshall a Tech.radar).

En haver estat el primer, Siri és sempre la referència a l’hora de valorar aquest tipus d’aplicació, però el fet és que ha decebut la majoria dels seus usuaris. Google Now l’ha superat en utilitat (aporta informació molt més rellevant, extreta de tots els serveis de Google) i comoditat d’ús (és molt discret perquè funciona en segon pla), però no té personalitat, no permet la conversa; Cortana sí que té personalitat –permet la interacció–, i té els avantatges de tenir les API obertes a tercers (Siri és un entorn tancat), de millorar amb l’ús (aprèn de l’usuari, que el va educant), i de tenir darrera la infraestructura del cercador Bing. En aquest article de Jessica Dolcourt a CNET podeu comparar les característiques dels tres assistents.

Però no només hi ha aquests tres assistents associats als sistemes operatius mòbils amb més quota de mercat. També hi ha els assistents de veu S Voice de Samsung, Voice Mate d’LG i Hidi d’HTC. A més, Yahoo està desenvolupant un projecte per crear el seu propi assistent personal per a dispositius mòbils, que es dirà inMind. Podeu obtenir més informació sobre aquest projecte en aquest article de Tom Simonite a la MIT Technology Review. I si el que volem és disposar d’un assistent personal intel·ligent també a l’ordinador, a més de la plataforma SILVIA podem provar el servei web Inquisto.

Com podeu veure, la tecnologia sempre està disposada a donar-nos un cop de mà!

  • 15:52
  • 0

D’e-moderadors a agents d’aprenentatge

El 24 de març vam fer la reunió semestral de tots els e-moderadors del programa Compartim. L’objectiu formal d’aquestes reunions semestrals és fer transferència de  bones pràctiques i aprendre tots de tots.  En aquesta ocasió, però, hi va haver una novetat.

La primera part de la sessió va transcórrer segons la pauta tradicional. Els e-moderadors expliquen els seus projectes i reptes anuals; hi ha una gran diversitat d’enfocaments i projectes. No és aliè l’enfocament obert que tenim de les comunitats de pràctica al programa Compartim. Després de diversos anys d’especialitzar-nos a entendre allò que realment preocupa l’organització, hem establert una bona metodologia per detectar i resoldre problemes.  L’ingredient màgic ara, en aquesta fase de maduresa,  és el concurs i la implicació explícita de l’alta direcció, la qual assegura el suport i la posada  en marxa posterior de cada projecte. En la sessió, per tant, vam poder escoltar 18 propostes que pretenen aportar valor a l’organització des de la participació i la intel·ligència de tots.

Aquesta part va concloure amb la intervenció de José Antonio Latorre, que ens va explicar els detalls del model de comunitats de pràctica d’Alacant. Aquest model pot ser fàcilment instaurable pels centres de formació, ja que és una via d’entrada més fàcil a les CoP que no pas el que fem nosaltres; en el seu cas són més a prop del departament de recursos humans.

Però  va ser a la segona part on es va obrir  un nou escenari.  La pregunta de base que ens fèiem era la següent: pot un moderador excel·lent anar una mica més enllà de la seva funció i esdevenir un referent d’aprenentatge per al seu col·lectiu professional? Recordem que al programa Compartim, les comunitats de pràctica són al centre de cada col·lectiu professional. El que preteníem era fer evolucionar la figura del moderador i que passés de tenir un conjunt limitat d’activitats assignades, a una cartera de serveis encara més gran i relacionats amb l’aprenentatge organitzatiu. Els vam batejar amb el nom d’agents d’aprenentatge.

Per començar a sensibilitzar el grup, se’ns va acudir que seria interessant aportar una bona experiència de formació vinculada al lloc de treball. L’Ana Sáez en va ser l’encarregada, ja que ens va explicar el  model capdavanter  de formació de l’Hospital Sant Joan de Déu.

A continuació vam presentar hipòtesis sobre les funcions que podria tenir aquesta figura  el que podríem avançar del que podrien ser  les noves funcions d’aquesta figura.

Per acabar, Manel Muntada va avançar quatre preguntes sobre les quals reflexionar. El vehicle per articular-les sembla obvi: una CoP. Ja té nom (REGAL) i diversos  tipus de participants; a més dels e- moderadors,  hem pensat que seria útil afegir nous rols:  gestors de formació (del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada de l’Escola d’Administració Pública), persones vinculades a la formació des d’àmbits diferents (per exemple,  directors docents), persones dels àmbits de difusió i comunicació, recursos humans, altres CoP de fora del Departament, universitats, etc. I ja en som més de 30!

Jesús Martínez