Gestió del coneixement


460 APUNTS

  • 15:00
  • 0

Com implementar sistemes de gestió col·laboratius? Des de les jerarquies a la col·laboració

Quan treballem amb organitzacions ens trobem amb estructures matricials, on els que són al cel (món celestial), és a dir gerents, directors o alts càrrecs i els seus caps d’àrea, no conversen ni dialoguen amb els que són a la terra (món terrenal), és a dir amb els empleats i aquelles persones que es relacionen amb els clients finals.

Moltes organitzacions prometen ser més col·laboratives, escoltar els del cel i la terra de manera conjunta, etc. però la veritat és que els egos, el poder, etc. no deixen que els canvis emergeixin o es desenvolupin.

En el sentit més pràctic necessitem revolucions innovadores per canviar l’escenari anterior. Aquesta revolució abasta bàsicament tres grans eixos al voltant de la col·laboració:

  • - L’espai (físic i virtual) on les persones, equips i l’organització desenvolupen les seves activitats. Exemple: sala de reunions per a la col·laboració i creativitat (infraestructura necessària per cocrear), espais físics multifuncionals i connectats entre àrees administratives (sense oficines tancades).
  • Les tecnologies socials o metodologies (presencials o virtuals) necessàries perquè les persones es relacionin i el sistema de gestió funcioni. Exemple: Plataforma de treball virtual (Google Work), metodologies de planificació i gestió àgil de projectes/activitats (Kanban Board – Trello).
  • Els participants o persones que defineixen un sistema de gestió a partir de regles del joc consensuades per tots i totes. Exemple: estructures salarials (anivellar-les), autoorganització (equips de treball), planificació (participació de totes les persones).

Dels tres eixos, el més complex i el que marca la diferència és el que involucra els participants per definir les regles del joc, que seran les bases per les quals es promourà la col·laboració.

Un sistemes de gestió basat en la col·laboració, necessita un esforç profund per part de les persones i un equip de treball. Quan en un equip o organització es comença a produir un canvi, l’estructura i els processos comencen a cruixir, és a dir, les persones en molts casos se sentiran incòmodes, per exemple:

- Les pràctiques de reunions seran lentes i matusseres, és a dir, generar la capacitat d’escoltar amb atenció i parlar amb intenció no és fàcil, i més encara, tenir reunions focalitzades i optimitzades en el temps.

- Haver de repartir la feina, sortir del confort de l’individualisme i passar a mantenir reunions d’equips on tots els temes i activitats es transparenten. Si hi ha períodes de molta feina, qui acaba primer no vol dir que hagi acabat les seves tasques, ha d’ajudar els que van més lents.

D’altra banda, la col·laboració genera moltes externalitats positives que donen a les persones, equips i organitzacions alts graus de satisfacció i compromís, per exemple:

  • Les persones i equips poden definir i gestionar els seus horaris i metes.
  • Com que hi ha transparència i tots coneixen els números de l’organització, es poden prendre decisions personals i familiars amb més certesa, per exemple, en adquirir una propietat.

Des del punt de vista del rendiment, les organitzacions d’aquest tipus, en molts casos, multipliquen al doble les seves capacitats i milloren la seva productivitat.

Cristian Figueroa

  • 11:45
  • 0

Inquietuds d’un DAI (dinamitzador d’aprenentatge informal): Actualment, el meu aprenentatge és social i informal

PeixosPosats a reflexionar sobre com fomentar l’aprenentatge informal dins de l’organització, vaig analitzar quins eren els contextos on es produïa el meu coneixement i la conclusió va ser que part del meu coneixement i el dels meus companys es produeix per la interacció entre nosaltres. Comparteixo experiències i dubtes amb ells, tinc noves idees a partir de les seves opinions, rebo punts de vista dels altres sobre un mateix tema o dubte; posar dubtes en comú em facilita trobar solucions als meus dubtes o simplement incorporo coneixement perquè m’han ofert el seu davant el meu problema. Quin ha estat el vehicle? La conversa.

Aquest ha estat el meu punt de partida com  a dinamitzador d’aprenentatges informals (DAI).

Per tant, si estem analitzant com dinamitzar aprenentatges informals dins d’una organització, aquest serà un punt de partida important: quins canals, quins escenaris, quines eines, quines dinàmiques puc organitzar o sistematitzar que facilitin i fomentin aquesta conversa? El resultat segur que genera experiència i aprenentatge.

Arribats a aquí em pregunto quin paper ha de jugar la tecnologia en aquesta inquietud. Avui la tecnologia ens facilita les 3 C: col·laborar, comunicar i compartir. Aquest també serà, doncs, un punt important en la nostra estratègia perquè el repte serà socialitzar el coneixement creat o detectat als espais que hem fomentat i a les converses informals que fem cada dia. Conceptualitzar i configurar el coneixement en píndoles o en apunts d’un blog col·lectiu i organitzar la informació i la documentació a través de l’ús de la tecnologia serà el que realment pot alçar una dinàmica de gestió de coneixement en el centre de treball propi, i més enllà. Penso que aquesta és una capa de valor afegit a tenir en compte com a DAI, així com també tenir en compte com facilitar la comunicació asíncrona amb la resta de companys de feina. Facilitar aquesta conversa asincrònica també serà important.

En resum, doncs, bona part dels elements que durant aquests últims tres mesos he tingut en compte a l’hora de dinamitzar aprenentatges informals al lloc de feina han estat: tenir present que la conversa és un dels grans motors de l’aprenentatge, que serà important comptar amb una eina de comunicació social per facilitar aquesta conversa més enllà de la que es produeix al mateix lloc de feina, que serà important convertir aquestes converses en producte de coneixement per poder-les compartir amb la resta de membres del col·lectiu, i que serà important comptar amb l’hemeroteca d’aquestes converses per poder consultar el coneixement sobre temes concrets.

Aquests són els eixos del meu repte com a dinamitzador d’aprenentatges informals dins del col·lectiu de juristes de centres penitenciaris del Departament de Justícia.

En seguirem parlant…

Joan Galeano

Joan Galeano

  • 12:19
  • 0

Entorn al DAI (dinamitzador d’aprenentatge informal). Possibilitats ocultes

Máscaras IVLa posada en marxa d’una figura com el DAI (dinamitzador d’aprenentatge informal) és un repte encara no resolt dins del programa Compartim. Com explicava recentment Jesús Martínez en el butlletí Compartim núm. 33, les dificultats són diverses i afecten tant a l’organització, com al disseny del prototip i a les limitacions de la reflexió realitzada.

Per la nostra part, aquests sis mesos des de la presentació oficial del DAI en el transcurs de la IX Jornada Compartim han servit com a exercici d’observació, desenvolupat dintre de la nostra comunitat TIC i presó, a fi de detectar afinitats, allunyaments, punts de discrepància, correspondències i, en definitiva, realitats i utopies que envolten una figura emergent i encara no testada.

Tampoc al nostre entorn és senzill personalitzar en un individu els trets de l’arquetip dissenyat. No obstant això, en percebre el DAI més com un procés global que com la concreció individualista d’un prototip de laboratori, es posa llum a possibilitats no sempre evidents.

  • Les dificultats en la promoció activa d’un canvi organitzatiu no ens ha de fer pensar que aquest no existeixi. Fixant-nos en els projectes impulsats per la nostra CoP en aquest últim curs (Sant Jordi DigiTale, projecte dLibris…) i en tot el que ha significat (generació de xarxa, autoaprenentatge, motivació en el desenvolupament de la tasca professional, estímul a noves iniciatives, significat de l’aprenentatge…) ens adonem que l’organització també té una capacitat de canvi natural. De la mateixa manera que les persones que la integren ho fan a partir de les seves vivències, interrelacions, emocions i noves estructuracions de pensament, l’organització mai és una fotografia estàtica en el temps. El tema a vegades és estar disposat a admetre que els temps i els espais no sempre són els planificats. El desig de formalitzar el que és informal pot suposar forçar un canvi que, es vulgui o no, es donarà naturalment, però que s’escapa al control planificador.
  • La recerca d’un resultat concret, en aquest cas la descoberta d’un potencial DAI, no ha de desmerèixer processos reals que deixen entreveure trets bàsics d’aquest agent en comportaments, actituds i habilitats que afecten un conjunt de persones. Impregnar una cultura organitzativa d’un esperit DAI, amb un estil i forma de fer concreta, amb petits focus en el conjunt de l’organització -encara que disseminats i amb mancances i limitacions-, pot ser més rellevant que destacar un o tres agents catalitzadors del canvi o etiquetar-los com a DAI.
  • La temptació de buscar una ràpida i efectiva amplificació del DAI, cercant-lo en persones amb bon posicionament professional i prestigi, té el risc d’invisibilitzar una massa anònima que, en el seu dia a dia i només per la voluntat de sintonitzar amb un projecte, fan de veritables agents d’aprenentatge, buscant solucions, donant un inesperat impuls a una actuació, matisant propostes obertes. En aquest sentit, una de les ensenyances que ens ha proporcionat el projecte DigiTale és que facilita que les persones involucrades desenvolupin competències i habilitats i facin de nodes connectors i propagadors d’un estil tan sols pel compromís voluntari de tirar-lo endavant, com a resultat de la seva sintonia amb el que aquest els ofereix.
  • La focalització del DAI com un procés global a desenvolupar, més que com un individu concret a descobrir, requereix un esforç de creativitat en la formulació de propostes que sintonitzin amb el que les persones volen fer. La detecció d’aquests desitjos requereix observació i sensibilitat per suggerir projectes oberts, capaços de treure a la llum aquelles capacitats no sempre evidents per a l’organització, però que desperten la il·lusió de no ser considerats com a peces d’un engranatge, sinó com a éssers humans amb capacitat de decisió, de responsabilitat i d’autonomia.

Observar aquestes realitats ens dóna optimisme en la projecció del DAI, però a la vegada ens obre novament l’interrogant sobre com aconseguir l’aliança entre el que l’organització valora i el que és important per als seus membres.

Sobre la imatge: Máscaras IV © David Busto Méndez, CC BY-NC-ND-2.0

Elena Martín

Elena Martín

  • 14:48
  • 0

L’aprenentatge informal existeix, una altra cosa és que el reconeguem!

Diverses enquestes apunten que al voltant d’un 94 % dels empleats reconeix veure’s involucrat en algun tipus d’aprenentatge informal a la feina cada dia i un 30 % que hi dedica almenys 30 minuts diàriament. Si les organitzacions per a qui treballen ho saben apreciar o no és un altre tema, però cada cop sembla més evident la relació que hi ha entre la capacitat de les empreses per entendre-ho i la seva competitivitat en el mercat. L’equip del programa Compartim, com a impulsors dels dinamitzadors d’aprenentatges informals (DAI) al Departament, ho sabem prou bé, però una altra cosa és tot el que cal fer encara per intervenir en la seva millora.

En qualsevol cas, si parlem de la formació que reben actualment els treballadors en l’àmbit laboral, alguns autors (Gottfredson, Mosher, Cross, Wise) proposen un model amb cinc fases de l’aprenentatge, cadascuna amb unes activitats relacionades:

  • Les dues primeres fases són formals, de formació inicial i aprofundiment.
  • Les altres tres són informals: quan s’intenta recordar allò après; quan es produeixen canvis en l’entorn o personals; quan allò que funcionava deixa de ser útil; són moments en què cal recórrer al coneixement dels companys o persones expertes, a compartir-ho per mitjans electrònics, wikis, blogs, fòrums; buscar en repositoris documentals o fins i tot crear comunitats de pràctica.

Buscant per la xarxa més informació sobre aquesta qüestió hem trobat un post de Justin Ferriman que recollint el saber d’altres autors ha elaborat una infografia molt entenedora que aglutina els tres models que tradicionalment podem distingir segons diferents autors.

  • El model de Jay Cross, 80 % dels aprenentatges són informals, 20% formals.
  • El model 70:20:10, que diu que el 70% de l’aprenentatge s’adquireix fent/treballant; el 20% a través del coneixement que transmeten els companys i el 10% dels cursos de formació.
  • El model Dan Pontefract 3:33, que divideix en 3 parts iguals els aprenentatges, repartits en formal, informal i social.

Per últim, endinsats en l’aprenentatge informal, en el blog e-aprendizaje trobem les 7 idees clau que David Álvarez considera fonamentals per estimular l’aprenentatge a les organitzacions:

  • Promoure la motivació per aprendre, connectant els interessos propis amb les oportunitats d’aprenentatge, encara que no tinguin una relació directa amb les tasques que es desenvolupen.
  • Facilitar la creativitat en l’entorn laboral, especialment a partir d’eines tecnològiques més fàcilment compartibles.
  • Buscar formadors interns de l’organització en contrast amb l’estil tradicional d’anar-los a buscar fora. D’aquesta manera es gestiona el talent i es fomenten els recursos propis.
  • Fomentar la comunicació de les idees que, contràriament al que pot semblar, és un enriquiment per a tots els membres de l’organització, directius inclosos (alguns encara són reticents a compartir el seu coneixement perquè creuen que els treu poder).
  • Facilitar la creació i manteniment de les comunitats de pràctica entre col·lectius siguin homogenis o diversos; és feina de l’organització facilitar els espais d’intercanvi informal adequats.
  • Espais de treball àgils, que facilitin compartir, comunicar-se…
  • Facilitar un ambient de confiança que permeti sentir el suport a qualsevol iniciativa; Facilitar la capacitat de la intraemprenedoria com a estratègia per accelerar el coneixement dins l’organització.

Quant coneixement es perd perquè no hi ha ningú que li doni el reconeixement que es mereix?

Glòria Díaz

Glòria Canadell

  • 12:14
  • 0

2015, la Xarxa de Biblioteques Judicials de Catalunya en xarxa

Anys de les biblioteques2015, l’Any de les Biblioteques, commemora 100 anys de biblioteques a Catalunya. La Xarxa de Biblioteques Judicials, si bé és un xarxa més jove (fa poc va celebrar just els seus 20 anys) està, no obstant això, ben enxarxada.

El passat 16 de juny la Xarxa va dur a terme un Seminari de caire intern, en què, una vegada més, els bibliotecaris judicials van reflexionar i debatre diferents aspectes de quatre grans línies d’actuació: l’organització interna, els serveis d’informació als usuaris amb mitjans electrònics, la gestió de les col·leccions, serveis i productes, i l’avaluació, difusió i visibilitat de la Xarxa respecte als usuaris, les institucions i la societat.

A més de fer xarxa interna, la Xarxa de Biblioteques Judicials participa en xarxes més àmplies en temes i aspectes que li són afins. D’una banda, com que la formen biblioteques judicials, la Xarxa forma part de la Red de Bibliotecas Judiciales, a les quals el Consell General del Poder Judicial, a través del CENDOJ, proporciona i manté el Catàleg Col·lectiu únic.

D’altra banda, les biblioteques judicials són biblioteques especialitzades, i així participen activament en alguns temes i actuacions de les BEG, les biblioteques especialitzades de la Generalitat de Catalunya. Aquest any 2015, la Xarxa ha participat en la Jornada de les Biblioteques Especialitzades de la Generalitat de Catalunya en què, a més de celebrar l’Any de les Biblioteques i de conèixer el sistema de biblioteques governamentals de Finlàndia, s’ha informat al col·lectiu BEG d’actuacions que s’estan duent a terme sobre constitució formal de les BEG, incorporació de les BEG al CCUC (Catàleg Col·lectiu de les Universitats de Catalunya), directori de les BEG, programes per a préstec de llibre electrònic, possibilitat d’incorporació al servei Dialnet, sistema de valises internes per al préstec interbibliotecari i adquisició centralitzada de bases de dades. També s’ha celebrat l’Assemblea anual de les BEG amb el Servei de Biblioteques del Departament de Cultura de la Generalitat.

Finalment, cal esmentar que la Biblioteca de l’Institut de Medicina Legal de Catalunya és una biblioteca judicial, però al seu torn participa en la Xarxa C-17 d’aportació i intercanvi en el Catàleg de publicacions periòdiques en biblioteques de ciències de la salut espanyoles i també ha assistit aquest any 2015 a les I Jornades de Biblioteques i Salut de Catalunya.

2015, biblioteques, xarxes i més xarxes.

Eulàlia Sau

eulàlia Sau