Gestió del coneixement » metodologia


111 APUNTS

  • 10:50
  • 1

Escenaris de col·laboració. Provant de dissenyar un espai…

Ja fa dies, en aquest mateix blog, Jesús Martínez mantenia una dialèctica respecte de la sessió que Cristian Figueroa havia de presentar al Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada amb el títol: Com implementar sistemes de gestió col·laboratius? A banda de recomanar la visualització de la sessió, l’objectiu d’aquest post és compartir el projecte de creació d’un espai de col·laboració en un centre de treball, dins del marc del programa Compartim, i les iniciatives de treball informal al lloc de feina com a dinamitzador d’aprenentatges informals (DAI).

El punt de partida era intentar reproduir els avantatges de l’aprenentatge informal que tenen les trobades d’una comunitat de pràctica (CoP), però amb inversions menors de temps. Normalment una CoP té assignada una disposició de temps i espai on compartir, i és en aquest espai on tenen lloc les converses reflexives sobre els objectius de la comunitat. Parlem sempre de converses físiques; no de converses per mitjà de plataformes tecnològiques i canals asincrònics. Les CoP que tenen una bona comunicació asincrònica per l’ús de tecnologia no tindrien aquest handicap.

El repte, doncs, era saber si seria possible generar una metodologia de col·laboració, reduint la presència dels professionals, en una unitat de temps menor. Així, he experimentat amb el que he anomenat brífings, entesos com una trobada de 30 minuts on reunir iguals i comandaments per exposar el resum d’una recollida d’informació prèvia sobre un tema concret i oferir una breu exposició sobre quin ha estat el resultat d’aquesta cerca i intercanviar opinions.

L’experiència s’ha dut a terme en un centre de treball amb 12 juristes, on hi ha llocs de treball que requereixen rols més específics que d’altres, però en els quals s’ha establert una rotació temporal.

Com a DAI, vaig fomentar que prèviament fessin una tria de temes que poguessin generar necessitats d’aprenentatge. De manera natural, van anar sorgint aquelles qüestions sobre les quals normalment fèiem preguntes a altres companys per resoldre dubtes concrets.

I, un cop seleccionats els temes, vam establir la realització d’un brífing mensual. En el període de temps entre trobada i trobada, vaig aprofitar per mantenir converses breus amb els professionals que tenien coneixements concrets sobre els temes triats. Les converses, alhora, van anar posant de manifest quin coneixement es requeria i quines necessitats de formació i informació existien, i també van permetre detectar-ne les dificultats i possibles solucions. Tot plegat ha permès anar desenvolupant píndoles de coneixement que han servit de base per a les exposicions dels brífings.

D’aquesta manera és com s’han desenvolupat cinc brífings el primer semestre de 2015. El pas següent consistirà a perfeccionar aquesta metodologia i compartir els documents i experiències per mitjà de tecnologia social amb la resta de juristes d’altres centres de treball per tal de compartir, obtenir opinions i millorar els temes treballats.

Fomentar l’aprenentatge, gestionar coneixement i treball col·laboratiu sempre han estat marca del Compartim i, en aquest sentit, les primeres conclusions de l’experiència han estat en aquesta línia: apoderament dels membres del col·lectiu, gestió del coneixement, aprenentatge i possibilitats d’innovació per a una millor detecció de les necessitats.

Com a valor afegit, cal dir que tot el procés ha tingut un caràcter horitzontal i no pas jeràrquic, pel que fa a la col·laboració de comandaments, ja que aquests hi han participat opinant i compartint coneixement.

Joan Galeano

Joan Galeano

  • 10:00
  • 1

La gestió del coneixement aplicada a les oficines de turisme

Les oficines de turisme (OT) que trobem arreu de Catalunya són majoritàriament de titularitat municipal, tot i que també n’hi ha de titularitat comarcal, provincial, autonòmica i, fins i tot, privada.

Si bé cada oficina es gestiona de forma autònoma, la normativa que les regula és comuna i és competència de la Generalitat de Catalunya. Aquesta regulació no sempre és fàcil d’adaptar, tenint en compte les peculiaritats de cada OT.

A part de l’àmbit regulador, les OT tenen un seguit de vicissituds d’acord amb les seves característiques especials –sovint comunes a moltes d’elles– que cadascuna procura solucionar pel seu compte en virtut de la seva autonomia.

Com soluciona cada OT un mateix problema? Com adapta la normativa a les seves necessitats? Com s’afronten els nous reptes de l’economia col·laborativa? Com s’han esquivat les dificultats legals per comercialitzar productes locals?

Durant gairebé vint anys, la Direcció General de Turisme ha fet servir un instrument per mantenir connectada la xarxa d’oficines, procurar unificar criteris d’actuació i formar-les en les novetats per a la temporada següent. Aquest instrument han estat les Jornades Tècniques de la Xarxa d’Oficines de Turisme de Catalunya.

Les jornades tècniques eren un punt de trobada i alhora unes sessions formatives. De manera acordada, l’organització proposava un seguit de ponències amb experts o membres de la Xarxa d’OT que tractaven de temes diversos, explicaven les seves experiències concretes, etc.

No es pot negar que sempre hi havia lloc per al debat, però, malauradament, no sempre es posava fil a l’agulla.

Enguany, la Direcció General de Turisme posa en marxa el que serà el successor de les antigues jornades tècniques: el Workshop de Gestió del Coneixement de les Oficines de Turisme de Catalunya.

Ara fa quasi un any, la Meritxell Caudet i jo vam assistir a una xerrada sobre les comunitats de pràctica, conduïda pels companys de l’Agència Catalana de Salut Pública. Ens van explicar el funcionament i els avantatges de la gestió del coneixement a través de les COP, i en vam sortir d’allà amb la idea que podria ser quelcom útil per a les oficines de turisme.

Uns mesos després, ens trobem amb el que desitgem que sigui el nou format de futur per a la transmissió del coneixement entre les més de 200 oficines de turisme que existeixen a Catalunya.

En el Workshop de Gestió del Coneixement aplicarem la tècnica de les comunitats de pràctica per tal de crear nous coneixements que serveixin per solucionar els dubtes i problemes habituals (i no tan habituals) que les mateixes oficines de turisme han d’afrontar amb els nous temps.

El format de comunitats de pràctica permetrà treballar els temes d’interès sorgits després d’un debat conduït per un expert. Els temes elegits seran tractats per grups de treball amb alguna relació amb aquests temes, i podran treballar de forma autònoma, convidar experts i mantenir reunions virtuals o físiques tantes vegades com creguin oportú.

Es comptarà amb eines de treball com la plataforma e-Catalunya, o qualsevol altra que cada COP consideri útil, i comptaran amb el suport d’un equip coordinador que els assessorarà quan ho necessitin.

Finalment, els productes de cada COP seran presentats en la següent edició del Workshop, de manera que així es generarà una expectativa entre edicions per veure els resultats de l’edició anterior.

Si voleu més informació o inscriure-us-hi, podeu consultar el següent enllaç. El Workshop tindrà lloc el dia 16 d’octubre a la seu del CEJFE (Ausiàs Marc, 40, Barcelona).

Estem segurs que aquest nou format donarà pas a una nova època en la gestió col·lectiva de les oficines de turisme de Catalunya.

Pablo Ortega

  • 09:54
  • 0

Mapa de sentits per als DAI: navegar destriant significats

Cinta MoebiusLa tornada d’unes vacances plenes d’experiències enriquidores en aprenentatges (formals i informals) m’han portat a reflexionar sobre la necessitat que els dinamitzadors d’aprenentatges informals (DAI) comptin amb una mena d’instrument que els serveixi per orientar-se en la complexitat de l’organització.

Anomeno aquest instrument un mapa de sentits, una carta de navegació que els DAI podran fer servir per orientar les seves accions. Però, a més, aquest mapa de sentits seria com una orientació hermenèutica (i això és més un art que una ciència!), que estimuli la seva capacitat per destriar significats, interpretar, traduir i explicar experiències i situacions amb les quals es trobi.

Definir aquest mapa de sentits és segurament una llarga tasca i només apuntaré algunes idees.

Per començar, el DAI haurà de tenir clara la seva identitat en l’organització, en tant que el seu rol de dinamitzador d’aprenentatges informals es compagina amb un rol institucional, que és el que hi té formalment reconegut.

Aquest fet ha de servir perquè el DAI reflexioni sobre el seu paper i la seva integració a l’organització. Si diem dinamitzador d’aprenentatges informals, els sentits d’aquest nom hauran de ser el punt de partida d’aquesta reflexió, ja que la dicotomia formal/informal -que caracteritza tant els aprenentatges com la pròpia organització- afecta la configuració i inserció de la figura del DAI. Destaquem tres aspectes que se’n deriven.

Primer, el DAI és un actor els rols del qual estan definits en la part informal de l’organització –ara per ara no figura en l’organigrama oficial-, però que es mou permanentment entre tots dos àmbits, formal i informal. Lluny de viure aquest fet com una dissociació, ha d’aprofitar els avantatges de poder transitar entre totes dues cares per poder vincular-les i així enriquir l’organització. I si encara no ho ha fet, a través d’aquests moviments començarà a comprendre que la realitat organitzacional és com una banda de Moebius, on no hi ha dins ni fora, on allò formal i allò informal estan connectats d’una manera contínua.

Segon, perquè així com en els llocs de treball o càrrecs formals el nomenament atorga preliminarment reconeixement i una definició de competències i rols, en el cas del DAI no serà una designació el que farà efectiva la seva integració institucional ni l’efectivitat de les seves actuacions. El DAI s’assembla més al que Weber anomena un lideratge carismàtic, basat en el reconeixement que els membres de l’organització li atorguen. I aquest carisma es guanya i es reforça (i també es debilita i es perd!) a partir de les accions que durà a terme i que el vincularan als membres de l’organització (hem parlat més àmpliament d’això a De les tribus a les CoP: una mirada antropològica sobre les comunitats del Compartim.

Tercer, el DAI actua sobre un espai social que és complex i en ocasions massa conegut. Tot el que és habitual en les organitzacions tendeix a convertir-se en rutina invisible i el DAI ha d’entrenar una mirada antropològica per, com diu Gustavo Lins Ribeiro, “desquotidianitzar” la seva realitat tot convertint el que és familiar en estrany i així poder visualitzar (noves) situacions d’aprenentatge.

De tot això destaquem algunes idees que poden tenir un caire més pràctic:

  • Els processos d’aprenentatge als quals el DAI està dedicat es produeixen en el transcurs d’accions més o menys reiterades, dutes a terme amb d’altres persones: no es tracta doncs ni d’accions puntuals ni d’accions desconnectades dels membres de l’organització i els seus contextos. Per això, el DAI ha de construir espais i situacions de trobada que possibilitin de manera continuada els intercanvis.
  • Tot i que el seu nom ho sembla indicar, les accions del DAI no només han d’estar situades al terreny informal dels aprenentatges i de les organitzacions. El DAI ha d’explorar totes les formes de transmissió i d’aprenentatge (informals i formals, reglades o no reglades, presencials i virtuals) i ha de saber ponderar quines són les més adequades en cada moment.
  • Les accions del DAI han d’apuntar a la millora de l’organització i han de tenir en compte que no són l’única força que actua en aquest sentit. Per això, ha de tenir en compte els plans de millora i/o de formació definits oficialment i procurar una consonància. Això vol dir que les seves accions han de ser conegudes i visibles, obertes i accessibles, integradores de tothom.
  • Les accions del DAI han de procurar introduir aspectes innovadors que renovin els aires i els procediments organitzacionals, trencant rutines o proposant solucions diferents a problemes recurrents i habituals.
  • El DAI no és l’estrella sinó que s’ha de veure com a dinamitzador d’una constel·lació: el que farà que les seves accions tinguin efectivitat són les seves relacions i les aliances i el joc de participació que obri amb la resta de membres perquè aportin als processos d’aprenentatge. Trencarà així el risc de monopoli de la informació i el coneixement en una sola figura i amplificarà notablement la força que neix de compartir coneixements.
  • Així com la metàfora de la banda de Moebius ens servia per imaginar la continuïtat entre formal i informal, també ens serveix per posar en evidència la continuïtat que hi ha entre les organitzacions en sentit estricte i el seu entorn. I com aspecte a tenir especialment en compte en el cas de les presons, la continuïtat que pot haver-hi en determinats processos d’aprenentatge entre l’àmbit dels professionals i el dels interns.

I per tancar aquesta reflexió, hem començat parlant d’un mapa de sentits com si fos una carta de navegació. Les accions del DAI són la concreció d’aquesta navegació, que té un sentit certament clàssic, odisèic, on el que és important no és la meta o el final, sinó totes les coses que van passant en el seu transcurs que es converteixen en aprenentatges i coneixements. Són les mateixes accions, els seus efectes i els seus resultats els que van orientant les següents etapes i les noves accions. Sempre hem de tenir present que les organitzacions són una construcció que fem entre tots els que hi formem part, sobre la base de la seva formalitat.

Julio Zino

Julio Zino

  • 15:00
  • 1

Com implementar sistemes de gestió col·laboratius? Des de les jerarquies a la col·laboració

Quan treballem amb organitzacions ens trobem amb estructures matricials, on els que són al cel (món celestial), és a dir gerents, directors o alts càrrecs i els seus caps d’àrea, no conversen ni dialoguen amb els que són a la terra (món terrenal), és a dir amb els empleats i aquelles persones que es relacionen amb els clients finals.

Moltes organitzacions prometen ser més col·laboratives, escoltar els del cel i la terra de manera conjunta, etc. però la veritat és que els egos, el poder, etc. no deixen que els canvis emergeixin o es desenvolupin.

En el sentit més pràctic necessitem revolucions innovadores per canviar l’escenari anterior. Aquesta revolució abasta bàsicament tres grans eixos al voltant de la col·laboració:

  • - L’espai (físic i virtual) on les persones, equips i l’organització desenvolupen les seves activitats. Exemple: sala de reunions per a la col·laboració i creativitat (infraestructura necessària per cocrear), espais físics multifuncionals i connectats entre àrees administratives (sense oficines tancades).
  • Les tecnologies socials o metodologies (presencials o virtuals) necessàries perquè les persones es relacionin i el sistema de gestió funcioni. Exemple: Plataforma de treball virtual (Google Work), metodologies de planificació i gestió àgil de projectes/activitats (Kanban Board – Trello).
  • Els participants o persones que defineixen un sistema de gestió a partir de regles del joc consensuades per tots i totes. Exemple: estructures salarials (anivellar-les), autoorganització (equips de treball), planificació (participació de totes les persones).

Dels tres eixos, el més complex i el que marca la diferència és el que involucra els participants per definir les regles del joc, que seran les bases per les quals es promourà la col·laboració.

Un sistemes de gestió basat en la col·laboració, necessita un esforç profund per part de les persones i un equip de treball. Quan en un equip o organització es comença a produir un canvi, l’estructura i els processos comencen a cruixir, és a dir, les persones en molts casos se sentiran incòmodes, per exemple:

- Les pràctiques de reunions seran lentes i matusseres, és a dir, generar la capacitat d’escoltar amb atenció i parlar amb intenció no és fàcil, i més encara, tenir reunions focalitzades i optimitzades en el temps.

- Haver de repartir la feina, sortir del confort de l’individualisme i passar a mantenir reunions d’equips on tots els temes i activitats es transparenten. Si hi ha períodes de molta feina, qui acaba primer no vol dir que hagi acabat les seves tasques, ha d’ajudar els que van més lents.

D’altra banda, la col·laboració genera moltes externalitats positives que donen a les persones, equips i organitzacions alts graus de satisfacció i compromís, per exemple:

  • Les persones i equips poden definir i gestionar els seus horaris i metes.
  • Com que hi ha transparència i tots coneixen els números de l’organització, es poden prendre decisions personals i familiars amb més certesa, per exemple, en adquirir una propietat.

Des del punt de vista del rendiment, les organitzacions d’aquest tipus, en molts casos, multipliquen al doble les seves capacitats i milloren la seva productivitat.

Cristian Figueroa

  • 11:45
  • 0

Inquietuds d’un DAI (dinamitzador d’aprenentatge informal): Actualment, el meu aprenentatge és social i informal

PeixosPosats a reflexionar sobre com fomentar l’aprenentatge informal dins de l’organització, vaig analitzar quins eren els contextos on es produïa el meu coneixement i la conclusió va ser que part del meu coneixement i el dels meus companys es produeix per la interacció entre nosaltres. Comparteixo experiències i dubtes amb ells, tinc noves idees a partir de les seves opinions, rebo punts de vista dels altres sobre un mateix tema o dubte; posar dubtes en comú em facilita trobar solucions als meus dubtes o simplement incorporo coneixement perquè m’han ofert el seu davant el meu problema. Quin ha estat el vehicle? La conversa.

Aquest ha estat el meu punt de partida com  a dinamitzador d’aprenentatges informals (DAI).

Per tant, si estem analitzant com dinamitzar aprenentatges informals dins d’una organització, aquest serà un punt de partida important: quins canals, quins escenaris, quines eines, quines dinàmiques puc organitzar o sistematitzar que facilitin i fomentin aquesta conversa? El resultat segur que genera experiència i aprenentatge.

Arribats a aquí em pregunto quin paper ha de jugar la tecnologia en aquesta inquietud. Avui la tecnologia ens facilita les 3 C: col·laborar, comunicar i compartir. Aquest també serà, doncs, un punt important en la nostra estratègia perquè el repte serà socialitzar el coneixement creat o detectat als espais que hem fomentat i a les converses informals que fem cada dia. Conceptualitzar i configurar el coneixement en píndoles o en apunts d’un blog col·lectiu i organitzar la informació i la documentació a través de l’ús de la tecnologia serà el que realment pot alçar una dinàmica de gestió de coneixement en el centre de treball propi, i més enllà. Penso que aquesta és una capa de valor afegit a tenir en compte com a DAI, així com també tenir en compte com facilitar la comunicació asíncrona amb la resta de companys de feina. Facilitar aquesta conversa asincrònica també serà important.

En resum, doncs, bona part dels elements que durant aquests últims tres mesos he tingut en compte a l’hora de dinamitzar aprenentatges informals al lloc de feina han estat: tenir present que la conversa és un dels grans motors de l’aprenentatge, que serà important comptar amb una eina de comunicació social per facilitar aquesta conversa més enllà de la que es produeix al mateix lloc de feina, que serà important convertir aquestes converses en producte de coneixement per poder-les compartir amb la resta de membres del col·lectiu, i que serà important comptar amb l’hemeroteca d’aquestes converses per poder consultar el coneixement sobre temes concrets.

Aquests són els eixos del meu repte com a dinamitzador d’aprenentatges informals dins del col·lectiu de juristes de centres penitenciaris del Departament de Justícia.

En seguirem parlant…

Joan Galeano

Joan Galeano