Gestió del coneixement


480 APUNTS

  • 14:29
  • 0

El Made in CIRE: disseny i innovació al servei de la reinserció

Productes Made in CireAvui us volem parlar d’una iniciativa del Departament de Justícia que és molt singular. I és que, si bé la societat sovint viu d’esquenes a la realitat del món penitenciari, el Centre d’Iniciatives per a la Reinserció (CIRE), empresa pública del Departament, ha trobat una solució per apropar aquest col·lectiu en risc d’exclusió social a la resta de la societat.

De la mà del disseny, el CIRE crea una marca, el Made in CIRE, pensada per difondre i prestigiar el treball penitenciari. Amb dissenys elegants i amb el teixit de farcell com a emblema, aquests productes obren una finestra als tallers de les presons catalanes.

I ara el Made in CIRE ha fet un pas més, entrant al món 2.0. Des del mes de juliol, aquesta marca s’ha estrenat en les xarxes socials i ha obert una pàgina a Facebook. La presència del Made in CIRE a la xarxa social més estesa permet presentar de forma dinàmica i propera les creacions de la marca Made in CIRE, alhora que es dóna a conèixer i es posa en valor la feina desenvolupada pel CIRE per reinserir persones privades de llibertat.

La pàgina de Facebook del Made in CIRE https://www.facebook.com/madeincire ofereix informació sobre les novetats dels productes, la presència a fires, les tendències que vindran, així com referències als diferents serveis de l’empresa. Amb un to proper i molt visual es busca generar un contacte proper amb el ciutadà.

Però la presència al món digital no és l’única eina que utilitza el CIRE per donar a conèixer les seves actuacions. Així, del 19 al 22 de setembre els productes Made in CIRE tindran un espai al saló Expohogar de Fira Barcelona on presentarà les seves noves col·leccions.

Us convidem a fer-vos seguidors del Made in CIRE, ja sigui virtualment o presencialment!

Rosa M. OliverasMar Rodríquez

Rosa M. Oliveras i Mar Rodríguez

  • 12:53
  • 0

Es pot dissenyar la participació? Contestant a Cristian Figueroa

DissenyAra farà dos anys que vam tenir la primera trobada amb Cristian Figueroa. Com sol ser habitual, va ser a través de les xarxes que vam fer els primers contactes, i després presencialment en les seves freqüents visites a Barcelona. A partir d’aquí vam tenir l’oportunitat d’iniciar una relació de diàleg i conversa sobre el desenvolupament de la col·laboració en les organitzacions. Cristian i el seu grup tejeRedes tenen un plantejament dirigit a organitzacions del tercer sector i privades que contrasta amb el nostre plantejament dirigit al sector públic. Tant el seu grup com el nostre hem fet l’esforç de codificar el coneixement en diferents publicacions. Concretament, les publicacions més interessants de tejeRedes són aquestes.

Doncs bé, ens sembla interessant fer extensiu aquest coneixement especialitzat dins del nostre entorn i, per a això, hem concretat diverses col·laboracions. La principal serà la participació de Cristian en la propera sessió d’Espais de Gestió del Coneixement el 28 de setembre. Com a preparació d’aquesta participació li vam demanar que ens fes un resum del seu plantejament per publicar-lo en aquest mateix blog de Gestió del coneixement.

Com podem llegir a l’article, l’autor afirma que hi ha tres grans elements que expliquen i faciliten la col·laboració en les organitzacions. Els recollim tot seguit:

  • L’espai (físic i virtual), on les persones, els equips i l’organització desenvolupen les seves activitats. Exemple: sala de reunions per a la col·laboració i creativitat (infraestructura necessària per cocrear), espais físics multifuncionals i connectats entre àrees administratives (sense oficines tancades).
  • Les tecnologies socials o metodologies (presencials o virtuals) necessàries perquè les persones es relacionin i el sistema de gestió funcioni. Exemple: Plataforma de treball virtual (Google Work), metodologies de planificació i gestió àgil de projectes/activitats (Kanban Board-Trello).
  • Els participants o les persones que defineixen un sistema de gestió a partir de regles del joc consensuades per tots. Exemple: estructures salarials (anivellar-les), autoorganització (equips de treball), planificació (participació de totes les persones).

Com si es tractés d’una conversa, m’he permès intervenir i comentar el plantejament que ens presenta Cristian Figueroa.

1. L’argument que comentaré es refereix al disseny dels espais, que penso que és una condició necessària per fomentar la col·laboració, però no suficient. Crec que les aportacions que presenta Cristian són perfectament aplicables a tota mena d’organitzacions, tant públiques com privades. Hi ha experiències de disseny d’espais oberts -com les que presenten últimament algunes grans organitzacions bancàries (l’exemple del BBVA és el més recent, però n’hi ha moltes més i de ben documentades) que, si no es combinen amb altres tipus d’accions culturals i de gestió de persones, no són suficients. En aquest sentit, fa uns mesos, a la revista Observatorio de Recursos Humanos,es publicava una entrevista on una persona d’alt nivell executiu en recursos humans que treballava a la seu central del CityBank a Nova York explicava la dificultat que suposa gestionar personal que treballa en el mateix espai, però que es comunica bàsicament per correu electrònic. Com podem veure, si no hi ha una sèrie de valors i una cultura que donin suport al disseny compartit d’espais, no s’aconsegueix res. En aquest sentit, Laura Rosillo també s’hi refereix en un article recent.

2. El punt relatiu als participants em sembla essencial. Com Cristian, jo també crec que és el més complex i difícil de gestionar, però també penso que, si s’aconsegueix, és el que pot potenciar la col·laboració efectiva. En aquest sentit, em permeto desenvolupar una mica més aquesta idea.

Els punts fonamentals de la col·laboració referits a les persones els podem agrupar en aquests factors:

  • Cultura organitzacional basada en l’actitud d’escolta activa. És la capa cultural que rau en la base de la col·laboració. Com sabem, l’escolta activa és la base de l’empatia, i aquesta, al seu torn, és la que manté la cultura de la col·laboració. I, el que és més important, com afirma Richard Sennett en la seva obra Together: “és una habilitat i, per tant, es pot entrenar”.
  • Confiança. Incorpora l’acceptació i la implicació de tots en els objectius de l’organització.
  • La incorporació per defecte del plaer creatiu i l’aportació com a elements apoderadors i d’atorgament de sentit al treball de les persones.

I, finalment, encara que no es recull a l’article, tejeRedes ha contribuït molt a millorar els dissenys de la participació de les persones en les organitzacions. Tal com dèiem al principi, la col·laboració, que és una habilitat, i, per tant, entrenable, també té un gran marge de millora en el seu disseny. Tindrem oportunitat, n’estic cert, de confrontar les nostres aportacions amb les seves al programa Compartim. Nosaltres fa temps que defensem diferents possibilitats que s’acomoden als escenaris diversos de l’Administració pública. Des de grups de treball ad hoc (equivalents als antics grups de millora), fins a comunitats de pràctica clàssiques, en què l’element aprenentatge hi està present com a factor principal, passant per grups/comunitats especialitzades en innovació, resolució de problemes, organització del saber fer (know how), etc. I, finalment, proposant xarxes de participació i d’intercanvi més flexibles, com és el cas del Programa d’impuls als aprenentatges informals, que ara es troba en plena campanya de desplegament.

En aquest sentit, i per concloure aquest comentari amb la idea més important, podem dir que, si volem que les experiències siguin sostenibles, cal inversió i professionalització. Recursos en forma de pressupost i persones amb hores de dedicació que impulsin i coordinin els seus companys. I la convicció, ferma i per damunt de tot, que la participació de les persones, definitivament, és la que millora i fa més eficients les organitzacions.

Jesús Martínez

  • 14:02
  • 0

Un món hiperconnectat: la internet de les coses

Internet de les cosesSi hi ha actualment un sector –a part del de les dades massives– que està portant la revolució tecnològica a un següent nivell disruptiu, aquest és sens dubte el de la internet de les coses (IoT, segons les seves sigles en anglès).

La idea d’un seguit de dispositius i objectes quotidians de tot tipus connectats globalment i interaccionant amb l’entorn físic va sorgir arran de la tecnologia d’identificació de radiofreqüència (RFID). El terme internet de les coses el va encunyar Kevin Ashton l’any 1999, en el context de l’administració de la cadena de subministrament, i ha esdevingut un calaix de sastre que engloba qualsevol objecte que contribueixi a crear la graella massiva interconnectada que s’integrarà a les nostres vides: des dels vestibles per al monitoratge de la salut, fitnes i altres prestacions, fins als electrodomèstics intel·ligents; la connexió es realitza gràcies als nodes beacons (fars), transmissors de senyal de ràdio contínua o periòdica amb contingut informatiu limitat (per exemple, la seva identificació i localització) que, a més de funcionar amb RFID també ho fan amb Wi-Fi i Bluetooth. Som davant d’un canvi de paradigma que farà que les TIC transcendeixin els ordinadors i altres dispositius assimilats per estendre’s –de manera molts cops invisible– a tot el nostre entorn. Daniel Burrus analitza en aquest doble article a Wired l’impacte present i futur d’aquesta xarxa.

Segons Gartner, l’any 2015 hi ha aproximadament 4.900 milions d’objectes connectats, i s’espera que aquesta xifra arribi a 20.000 milions l’any 2020. Pel que fa al volum de negoci, segons IDC es troba actualment al voltant dels 650.000 milions de dòlars (uns 591.000 milions d’euros), però s’estima que creixerà molt més en els propers anys. Naturalment això fa que totes les grans empreses TIC –i un gran nombre d’empreses emergents (start-ups)– estiguin apostant de valent per aquest sector. D’entre les grans empreses destaca la plataforma de codi obert Eddystone de Google, una rèplica al protocol iBeacon d’Apple. Pel que fa a les empreses emergents, destaca la francesa Sigfox, creadora d’una tecnologia basada en dues bandes d’ús lliure a nivell mundial que permeten l’enviament de senyals entre dispositius; cada estació base (petits dispositius alimentats amb piles AA) pot gestionar fins a un milió d’objectes.

Si voleu saber quins són els ginys més destacats en l’univers de la internet de les coses, feu un cop d’ull al web IoTList. I si a més voleu mantenir-vos informats permanentment de les novetats en aquest àmbit podeu consultar IoT Council. La principal xarxa internacional de recerca sobre aquesta matèria és Auto-ID Labs. I si us voleu endinsar en el coneixement d’aquesta matèria, entre el 16 i el 18 de setembre se celebra a la capital catalana l’IOT Barcelona.

La internet de les coses, però, també genera alguns temors, com ara la pèrdua de la privacitat (vegeu aquest article de John Linkous per a l’RSA Conference), i que es pugui arribar a un punt on la intel·ligència artificial superi la intel·ligència humana. Persones tan rellevants en el món de la ciència i la tecnologia com Stephen Hawking i Elon Musk han advertit sobre aquest risc, com podeu veure en aquest article d’Emily Chung per al grup de comunicació canadenc CBC News. Tal com escriu Mark Jaffe per a Wired, la internet de les coses no pot funcionar sense la intel·ligència artificial.

En definitiva: estem davant d’un avenç que millorarà notablement la nostra qualitat de vida, o bé davant d’un risc que ens farà perillosament dependents de la tecnologia? Què en penseu?

  • 10:49
  • 3

El blog Gestió del coneixement, un dels 20 casos d’èxit a les xarxes socials de la Generalitat

20 casos d'èxitEns fa una il·lusió especial que el blog Gestió del coneixement hagi estat escollit un dels 20 casos d’èxit a les xarxes socials de la Generalitat de Catalunya, una publicació que es va presentar el 7 de setembre al Palau Robert de Barcelona.

Aquest blog va començar a caminar el gener de 2008 per explicar l’experiència de treball col·laboratiu mitjançant comunitats de pràctica al Departament de Justícia, en un moment en què hi havia pocs antecedents pràctics d’èxit i en què els blogs corporatius eren encara molt incipients.

Així el blog va reunir des dels seus inicis diverses qualitats que li conferien un caràcter especial i innovador: difondre experiències de gestió del coneixement al sector públic, donar veu als professionals del Departament perquè exposin els resultats del treball col·laboratiu (no oblidem que es tracta d’un blog coral en què hi han participat més de 82 autors diferents) i crear cultura col·laborativa a l’organització.

L’octubre de 2009 el blog va ser guardonat com a millor blog corporatiu dels Premis Blocs Catalunya, organitzats per l’Associació STIC.CAT (Societat de Tecnologia i Coneixement), un reconeixement a la tasca feta i a la singularitat del blog. Ara el reconeixement ve de la Generalitat de Catalunya, que d’entre les moltes bones experiències dels diferents departaments i organismes ha triat el nostre blog com a cas d’èxit, un blog que té més de set anys de recorregut.

A més del blog, el Departament de Justícia també és present en la publicació amb una altra eina de xarxa social: el repositori de presentacions a SlideShare on es publiquen i es comparteixen els continguts que es generen principalment en les diverses activitats que es duen a terme al Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada. Actualment hi ha prop de 500 presentacions publicades amb etiquetes per facilitar-ne la cerca i amb llicència Creative Commons per afavorir la reutilització per part de la ciutadania.

Aquest reconeixement va a tots els que formem part de la gran família del programa Compartim de gestió del coneixement del Departament de Justícia, que aquest any celebra el seu desè aniversari, i a totes les persones que han col·laborat a fer créixer el blog amb el seu coneixement.

Apunt a gencat blog

  • 09:54
  • 0

Mapa de sentits per als DAI: navegar destriant significats

Cinta MoebiusLa tornada d’unes vacances plenes d’experiències enriquidores en aprenentatges (formals i informals) m’han portat a reflexionar sobre la necessitat que els dinamitzadors d’aprenentatges informals (DAI) comptin amb una mena d’instrument que els serveixi per orientar-se en la complexitat de l’organització.

Anomeno aquest instrument un mapa de sentits, una carta de navegació que els DAI podran fer servir per orientar les seves accions. Però, a més, aquest mapa de sentits seria com una orientació hermenèutica (i això és més un art que una ciència!), que estimuli la seva capacitat per destriar significats, interpretar, traduir i explicar experiències i situacions amb les quals es trobi.

Definir aquest mapa de sentits és segurament una llarga tasca i només apuntaré algunes idees.

Per començar, el DAI haurà de tenir clara la seva identitat en l’organització, en tant que el seu rol de dinamitzador d’aprenentatges informals es compagina amb un rol institucional, que és el que hi té formalment reconegut.

Aquest fet ha de servir perquè el DAI reflexioni sobre el seu paper i la seva integració a l’organització. Si diem dinamitzador d’aprenentatges informals, els sentits d’aquest nom hauran de ser el punt de partida d’aquesta reflexió, ja que la dicotomia formal/informal -que caracteritza tant els aprenentatges com la pròpia organització- afecta la configuració i inserció de la figura del DAI. Destaquem tres aspectes que se’n deriven.

Primer, el DAI és un actor els rols del qual estan definits en la part informal de l’organització –ara per ara no figura en l’organigrama oficial-, però que es mou permanentment entre tots dos àmbits, formal i informal. Lluny de viure aquest fet com una dissociació, ha d’aprofitar els avantatges de poder transitar entre totes dues cares per poder vincular-les i així enriquir l’organització. I si encara no ho ha fet, a través d’aquests moviments començarà a comprendre que la realitat organitzacional és com una banda de Moebius, on no hi ha dins ni fora, on allò formal i allò informal estan connectats d’una manera contínua.

Segon, perquè així com en els llocs de treball o càrrecs formals el nomenament atorga preliminarment reconeixement i una definició de competències i rols, en el cas del DAI no serà una designació el que farà efectiva la seva integració institucional ni l’efectivitat de les seves actuacions. El DAI s’assembla més al que Weber anomena un lideratge carismàtic, basat en el reconeixement que els membres de l’organització li atorguen. I aquest carisma es guanya i es reforça (i també es debilita i es perd!) a partir de les accions que durà a terme i que el vincularan als membres de l’organització (hem parlat més àmpliament d’això a De les tribus a les CoP: una mirada antropològica sobre les comunitats del Compartim.

Tercer, el DAI actua sobre un espai social que és complex i en ocasions massa conegut. Tot el que és habitual en les organitzacions tendeix a convertir-se en rutina invisible i el DAI ha d’entrenar una mirada antropològica per, com diu Gustavo Lins Ribeiro, “desquotidianitzar” la seva realitat tot convertint el que és familiar en estrany i així poder visualitzar (noves) situacions d’aprenentatge.

De tot això destaquem algunes idees que poden tenir un caire més pràctic:

  • Els processos d’aprenentatge als quals el DAI està dedicat es produeixen en el transcurs d’accions més o menys reiterades, dutes a terme amb d’altres persones: no es tracta doncs ni d’accions puntuals ni d’accions desconnectades dels membres de l’organització i els seus contextos. Per això, el DAI ha de construir espais i situacions de trobada que possibilitin de manera continuada els intercanvis.
  • Tot i que el seu nom ho sembla indicar, les accions del DAI no només han d’estar situades al terreny informal dels aprenentatges i de les organitzacions. El DAI ha d’explorar totes les formes de transmissió i d’aprenentatge (informals i formals, reglades o no reglades, presencials i virtuals) i ha de saber ponderar quines són les més adequades en cada moment.
  • Les accions del DAI han d’apuntar a la millora de l’organització i han de tenir en compte que no són l’única força que actua en aquest sentit. Per això, ha de tenir en compte els plans de millora i/o de formació definits oficialment i procurar una consonància. Això vol dir que les seves accions han de ser conegudes i visibles, obertes i accessibles, integradores de tothom.
  • Les accions del DAI han de procurar introduir aspectes innovadors que renovin els aires i els procediments organitzacionals, trencant rutines o proposant solucions diferents a problemes recurrents i habituals.
  • El DAI no és l’estrella sinó que s’ha de veure com a dinamitzador d’una constel·lació: el que farà que les seves accions tinguin efectivitat són les seves relacions i les aliances i el joc de participació que obri amb la resta de membres perquè aportin als processos d’aprenentatge. Trencarà així el risc de monopoli de la informació i el coneixement en una sola figura i amplificarà notablement la força que neix de compartir coneixements.
  • Així com la metàfora de la banda de Moebius ens servia per imaginar la continuïtat entre formal i informal, també ens serveix per posar en evidència la continuïtat que hi ha entre les organitzacions en sentit estricte i el seu entorn. I com aspecte a tenir especialment en compte en el cas de les presons, la continuïtat que pot haver-hi en determinats processos d’aprenentatge entre l’àmbit dels professionals i el dels interns.

I per tancar aquesta reflexió, hem començat parlant d’un mapa de sentits com si fos una carta de navegació. Les accions del DAI són la concreció d’aquesta navegació, que té un sentit certament clàssic, odisèic, on el que és important no és la meta o el final, sinó totes les coses que van passant en el seu transcurs que es converteixen en aprenentatges i coneixements. Són les mateixes accions, els seus efectes i els seus resultats els que van orientant les següents etapes i les noves accions. Sempre hem de tenir present que les organitzacions són una construcció que fem entre tots els que hi formem part, sobre la base de la seva formalitat.

Julio Zino

Julio Zino