Com a continuació del post anterior en què explicàvem la visió aportada per Victoria J. Marsick en la conferència inaugural, hem resumit les intervencions dels diferents conferenciants del Congrés EDO 2012 per tenir una visió conjunta de les idees més rellevants que s’hi van aportar.
David Gurteen “Les organitzacions són una conversa” (24.05.12)
És paradoxal que en un congrés sobre aprenentatge informal tingui lloc una conferència altament formal, amb un ponent que parla i un auditori assegut en una aula convencional escoltant. És aquesta, però, una manera efectiva d’aprendre? David Gurten considera que la majoria de conferències d’aquest tipus són una pèrdua de temps: la “mort per powerpoint”. Ell va constatar que, habitualment, la part més interessant d’aquestes conferències tenia lloc a la conversa posterior que es produïa (normalment als bars dels voltants). A partir d’aquí van néixer els Knowledge Café (Cafès del Coneixement), un model de conferència informal i diferent, on els ponents disposen d’un temps limitat (5 o 10 minuts) i després s’impulsa una conversa enriquidora entre tots els participants.
La conversa és una reunió de ments amb diferents costums i hàbits. Quan una persona té una opinió diferent de la nostra, és el moment de ser curiós, d’aprendre, d’escoltar en lloc de parlar. No es tracta de guanyar una discussió, sinó d’aprendre d’una conversa amb punts de vista diferents, d’abordar els temes des d’una perspectiva creativa, de crear relacions entre les persones: és la conversa de l’aprenentatge. Per a Gurteen, aquesta conversa és diu diàleg, entès com una lluita d’intel·lectes. La gestió del coneixement no consisteix a fer-nos arribar més i més informació, sinó que ens ha d’ajudar a comprendre millor. Per millorar la comprensió del món que ens envolta, l’eina més efectiva és també la més utilitzada per la humanitat al llarg del temps: explicar històries.
Els Cafès del Coneixement funcionen millor amb grups de 20 o 30 persones, repartides en petites taules per subgrups de 3 o 4 persones. De tant en tant es proposa anar canviant de taula, i al final se’n fa la posada en comú aprofitant la màgia del cercle, que té el gran avantatge que permet veure tothom i eliminar les jerarquies, amb la qual cosa es dilueix (o fins i tot pot arribar a desaparèixer) la figura del líder conferenciant.
Charles Jennings: “L’aprenentatge social i en el lloc de treball des de l’òptica del 70:20:10” (24.05.12)
En paraules d’Eric Kandel, “l’aprenentatge és la capacitat d’adquirir noves idees a partir de l’experiència i retenir-les a la memòria”.
La majoria de l’aprenentatge es produeix sota la línia de superfície: és l’aprenentatge informal. L’aprenentatge formal –dirigit i dependent d’una instrucció–, representa només un 10 %, mentre que l’aprenentatge informal –autodirigit o incidental– representa el 90 % restant (70 % experiencial i 20 % aprenentatge social): és el model 70:20:10. El paper dels directius és clau per al desenvolupament d’aquest model. Cal que les organitzacions es transformin, perquè anem cap a un món que es mou a gran velocitat, on és imprescindible que treball i aprenentatge es puguin produir de manera simultània: s’està passant d’una estructura jeràrquica a una estructura en xarxa (from hierarchy to wirearchy). Això modificarà els paradigmes associats a l’aprenentatge: si el coneixement es rep descontextualitzat, en poc temps n’haurem oblidat un percentatge molt elevat. Cada cop té més rellevància l’aprenentatge basat en l’experiència: és més important saber com que saber què (from know what to know how), és més important el context que el contingut (from content to context). Les organitzacions amb bones capacitats d’aprenentatge informal tenen un 300 % més de probabilitats de tenir èxit que les organitzacions que no tenen aquestes capacitats.
Darrerament s’està produint un fort increment de la utilització de vídeo per a l’aprenentatge corporatiu (com en el cas de British Telecom i el seu projecte Dare2share), atès que s’ha demostrat que aquest mitjà és un dels més efectius per als processos d’aprenentatge (de fet, els nadius digitals cerquen més continguts per a l’aprenentatge a YouTube que no pas a la Viquipèdia o a qualsevol altra font). El vídeo, doncs, és molt rellevant en l’aprenentatge social, i aquest tipus d’aprenentatge és cada cop més imprescindible. Hi ha centenars de casos d’èxit de creació de marcs organitzacionals que s’estructuren gràcies a l’aprenentatge social.
El desenvolupament del model 70:20:10 posa l’accent en l’aprenentatge continuat, que és més difícil de gestionar, atès que requereix posar el focus en la producció d’experiències d’aprenentatge en el lloc de treball i de garantir que tothom disposi de les eines necessàries per fer la seva feina, de manera que l’aprenentatge s’orienti cap a la millora de la productivitat.
Mónica R. De Arteche: “Els clústers i la gestió del coneixement” (25.05.12)
Mónica de Arteche va presentar una recerca sobre els clústers i les seves característiques a l’hora de transferir el coneixement. Han estudiat casos de clústers del sud de Brasil (lligats a la industria del calçat), dels EUA (The Research Triangle Park), del País Basc (GAIA), i del districte tecnològic de Buenos Aires –que encara es troba en un estadi previ, és un conglomerat d’empreses TIC– i Bariloche (Argentina).
Abans dels clústers hi havia altres tipus d’estructures per vincular el coneixement i el sector productiu localitzat geogràficament: els parcs i els pols tecnològics. Els clústers són el producte de la interacció entre l’empresa, el govern (Administració pública) i la universitat. Per al clúster el paper de la universitat és clau, ja que afavoreix que se superin les asimetries informatives i les distàncies institucionals existents entre les empreses que el constitueixen, i fomenta les relacions entre els emprenedors, les empreses i els acadèmics.
Per valorar la relació entre la creació de coneixement als clústers i l’efectivitat dels sistemes de gestió del coneixement es van establir indicadors per mesurar no només els actius tangibles, sinó també els intangibles: capital humà, capital estructural (coneixement que el clúster explicita, sistematitza i codifica) i capital relacional (valor del clúster a través de les relacions establertes). S’hi van aplicar els models de Nonaka i de Capital Intel·lectual, la qual cosa els va permetre determinar les fortaleses i febleses de la gestió del coneixement, i van concloure que els clústers amb gestió professionalitzada i més integrats amb les universitats són els que generen més innovacions, i que les polítiques públiques (legislació, finançament) són molt importants per a la creació i per a la sostenibilitat dels clústers.
Les comunitats de pràctica (CoP) –paradigmes de l’aprenentatge social, on el coneixement està integrat a l’acció i es produeix de manera espontània, i on els processos d’aprenentatge, de coneixement i de pràctica es generen alhora– són molt útils per als clústers, per fer sorgir col·lectivament el coneixement i compartir-lo; els clústers serien, doncs, constel·lacions de CoP. El paper del facilitador (o líder) de les CoP és fonamental per aconseguir-ne la cohesió, mantenir-les actives, generar-hi confiança, mesurar-ne la salut i encarregar-se’n de la base del coneixement.
Javier Echevarría: “L’aprenentatge en el marc de la societat en xarxa” (25.05.12)
Des de l’Agenda de Lisboa (març de 2000) s’han anat produint canvis a les polítiques europees per fomentar la innovació. S’ha establert un consens a l’hora de considerar més valuós el coneixement que genera innovacions, de manera que podem parlar de tecnociència, és a dir, de la subordinació del coneixement a la innovació. En aquesta línia, la Unió Europea està treballant d’aquí al 2020 perquè es fomenti la cultura de la innovació als centres escolars, i no només a les universitats o a la formació professional.
Fomentar la cultura de la innovació no és el mateix que fomentar la cultura científica i tecnològica. Si la innovació no va alineada amb el desenvolupament de la societat en xarxa (que cada cop més es troba als dispositius mòbils), no és innovació real. El model lineal que diu que la innovació prové exclusivament de la R+D+i ha estat refutat científicament, atès que la innovació es produeix també en altres entorns i contextos diversos, per la qual cosa cal abordar-la des de perspectives múltiples. Per exemple, entre un 33 % i un 50 % de la innovació prové dels mateixos usuaris. Cal fomentar, doncs, un paradigma alternatiu: la innovació social, a la qual s’hauria de vincular la innovació educativa; aquesta innovació social té característiques de model inductiu (bottom-up).
En la innovació feta pels usuaris cal considerar diferents fonts en la cadena funcional de producció i l’ús de l’educació, però també en altres baules de la cadena (com els stakeholders, o parts interessades). Cal tenir present també que hi ha usuaris experts (leading users) que poden fer aportacions molt valuoses des de punts de vista endògens i exògens al procés.
Es fa imprescindible modificar l’organització de les escoles i anar cap a un model d’escola-xarxa en què els diferents centres estiguin connectats mitjançant les TIC: no s’ha de dur Internet a l’escola, sinó que s’ha de dur l’escola a Internet.
Joan Carles Torres
Dimecres 23 a la tarda es va inaugurar el II Congrés Internacional EDO 2012 amb la conferència de Victoria J. Marsick “Com les organitzacions poden reforçar i facilitar l’aprenentatge informal que es produeix en lloc de treball”.
L’aprenentatge (informal) interessa a una tipologia molt variada de professionals (responsables de formació, educadors, consultors…) perquè té incidència en la majoria d’àmbits d’aprenentatge de la vida.
L’aprenentatge informal és un complement necessari i imprescindible de l’aprenentatge formal i cal mirar bé on posem el focus d’interès, atès que l’evolució de la població aprenent (com ara els nadius digitals) fa que calgui replantejar-se com ens apropem a l’aprenentatge en funció de com són i com es van construint els nous entorns.
L’aprenentatge informal (al lloc de treball –learning by doing–, tutoritzat o no, mitjançant les xarxes socials de cada individu…) té una rellevància fonamental per a les organitzacions, ja que acaba sent el més rendible de tots els tipus d’aprenentatge: s’aprèn des de l’experiència directa, amb interacció amb altres persones, i manté les persones flexibles al canvi.
L’aprenentatge informal és, en ocasions, incidental. Els aprenentatges reals no han d’estar necessàriament relacionats amb els objectius d’aprenentatge plantejats. Sovint, al mig d’un procés d’aprenentatge, aprenem una altra cosa ben diferent i inesperada. L’aprenentatge informal no és planificable, ja que no es tracta d’una cosa altament estructurada, sinó que succeeix i que cal aprofitar. No es produeix necessàriament a l’aula formal. L’aprenentatge és una cosa que succeeix en qualsevol lloc, en qualsevol moment.
Perquè es produeixi aprenentatge informal al lloc de treball és molt important que les persones s’hagin d’enfrontar a reptes professionals. És igualment important que existeixi temps per a l’aprenentatge (no es pot aprendre si tens tanta feina que no tens temps d’aprendre el que necessites per fer millor la feina) i accés a experts en la matèria i/o a grups de treball (o comunitats de pràctica).
La tecnologia és un facilitador important de l’aprenentatge, però no és la clau de volta. És un aspecte absolutament central que allò a aprendre tingui rellevància per al subjecte que aprèn (professionalment o personalment).
Perquè l’aprenentatge informal sigui efectiu, calen unes capacitats personals bàsiques, com ara una predisposició a aprendre i ser més competent (autoeficàcia), capacitat d’autodirigir-se i d’autoregular-se, capacitat de reconeixement de patrons, iniciativa, ètica de treball en equip, curiositat, passió per aprendre, obertura mental…
I també cal que les persones disposin d’accés a recursos i a d’altres persones al moment de l’aprenentatge i de solucionar problemes (compartir coneixement).
El disseny dels llocs de treball és crític perquè es produeixi un aprenentatge efectiu al lloc de feina. Skule diu que no podem mesurar l’aprenentatge mentre està succeint, però podem mesurar el clima d’aprenentatge als llocs de treball.
Per a Skule, alguns aspectes claus dels llocs de treball d’aprenentatge intensiu són:
- Exposició alta a canvis i exigències
- Responsabilitats dels directius
- Feedback de alta qualitat
- Suport dels equips directius a l’aprenentatge
- Premiar els resultats d’aprenentatge
La cultura de l’aprenentatge dins les organitzacions és un aspecte clau. Els líders han de ser un model d’aprenentatge (i cal que ho expliquin) i han de crear un entorn que faciliti l’aprenentatge i que dinamitzi la participació sense por a ser “castigat per fer la pregunta dolenta”. Els líders han d’aprendre a ajudar els col·laboradors a aprendre. Cal que l’organització estigui alineada amb aquest entorn. Les organitzacions han de treballar per alinear els objectius de tots els seus membres al voltant d’una mateixa visió. És també molt important que les organitzacions estableixin sistemes per gestionar (i compartir) els aprenentatges (i el coneixement). S’ha de donar suport al treball col·laboratiu i en equips, s’ha de promoure el diàleg i la formulació de preguntes, s’han de crear oportunitats d’aprendre…
Cal facilitar que les persones que volen aprendre puguin autoorganitzar-se. S’ha de parar atenció a la seva motivació i interessos i respectar (i entendre) que persones diferents aprenen de manera diferent i que tenen motivacions diferents. Cal reconèixer els diferents patrons d’aprenentatge que es donen entre els membres de l’organització per fomentar l’aparició d’entorns d’aprenentatge i desenvolupar una arquitectura d’aprenentatge on els recursos d’aprenentatge estiguin incrustats a tots els nivells de l’organització. Cal facilitar l’aprenentatge informal a les organitzacions sempre que es pugui (amb ckecklists, plantilles…).
Els directius són un efecte multiplicador (per a bé i per a mal) de l’aprenentatge.
Joan Carles Torres
Una aplicació mòbil és un programari amb funcionalitats específiques, creat per ser utilitzat en telèfons mòbils intel·ligents i/o tauletes. És un concepte molt versàtil, que dóna resposta a gairebé qualsevol tipus de necessitat: estem parlant de centenars de milers d’aplicacions (moltes de les quals són gratuïtes, i moltes són de tipus freemium). L’auge de les aplicacions està produint una nova onada d’innovació per als desenvolupadors i les empreses, que deixa enrere la Internet dels ordinadors i les pàgines web per centrar-se en aquest nou ecosistema dels serveis al núvol i als dispositius mòbils.
Avui ens centrarem en aplicacions de l’àmbit de la productivitat, que són les que ens ajuden a dur a terme tasques quotidianes com ara l’ofimàtica, la gestió de documentació, la gestió de projectes, els mapes mentals i la pluja d’idees, el treball col·laboratiu, etc. Tot seguit us presentem cinc de les aplicacions de productivitat millor valorades pels analistes i disponibles en tots els sistemes operatius mòbils:
- Evernote. Una completa plataforma que ofereix la possibilitat de desar, organitzar de manera senzilla qualsevol idea, arxiu i contingut a qualsevol lloc i des de qualsevol dispositiu.
- Dropbox. Un repositori de continguts en el núvol que se sincronitza automàticament amb qualsevol dispositiu i permet la compartició d’arxius.
- Google Docs. Un paquet d’ofimàtica en el núvol que permet crear i editar documents i treballar-los de manera col·laborativa al mateix temps entre diferents usuaris.
- Any.Do. Aplicació molt intuïtiva, que registra les nostres tasques mitjançant comandaments de veu i gestuals (sacsejar la pantalla, per exemple), ideal per al treball col·laboratiu.
- Viquipèdia. L’enciclopèdia lliure i gratuïta, amb més de 20 milions d’articles en 280 llengües.
Com ja hem dit al principi, hi ha un nombre ingent d’aplicacions que cobreixen pràcticament qualsevol necessitat que ens pugui sorgir (a això fa referència la frase en clau d’humor que circula pel món tecnològic: there’s an app for that); cada sistema operatiu disposa de les seves. Podeu trobar les relatives a productivitat i descarregar-vos-les en els enllaços següents:
- Per a iPhone i iPad (iOS)
- Per a Android
- Per a BlackBerry (RIM)
- Per a Windows Phone.
Feu-hi un cop d’ull: de ben segur que en trobareu unes quantes que us seran molt útils!
Sobre la imatge: Productivity © fnurl CC BY-SA 2.0
El passat 27 d’abril vam constituir el grup d’entusiastes de la CoP @plec 2.012. Ni més ni menys que 24 companyes i companys de les diferents unitats dels Serveis Territorials de Tarragona s’han compromès a col·laborar en el projecte com a entusiastes i dinamitzadors del treball col·laboratiu que tot just ara comencem.
La CoP @aplec 2.012 neix amb un seguit d’objectius:
- - Millorar l’ús i gestió de continguts i procediments de les diferents fonts d’informació: bases de dades, directoris, magatzems informàtics, arxius tècnics.
- Facilitat i incrementar els fluxos de comunicació tècnica entre els professionals.
- Millorar la comunicació i gestió amb agents externs.
- Fidelitzar i compartir el coneixement individual convertint-lo en col·lectiu.
- Millorar les competències del personal en tecnologies de la informació i la comunicació.
Aquesta presentació us permetrà conèixer el Pla de treball i les fases de desenvolupament del projecte @aplec 2.012:
Per als propers dies ens hem proposat dues les tasques:
1. Assumir els treballs endegats per la comissió tècnica amb la finalitat de revisar i avaluar l’estat dels arxius informàtics. Sobre aquest tema, caldrà emplenar una fitxa descriptiva i d’avaluació.
2. Valorar el punt de partida de coneixements, usos i costums que tenim respecte a les TIC.
Per tal de fer fàcils i operatives aquestes tasques, ara disposem d’una eina que ens pot ajudar a desenvolupar-les. És el portal a e-Catalunya de la nostra comunitat @plec 2.012. Amb deu minuts de temps dels entusiastes podem concloure aquesta fase preliminar de treball col·laboratiu.
D’altra banda, mitjançant l’eina processos participatius hem distribuït una petita enquesta sobre coneixement de les eines de comunicació i de les TIC.
Francesc Moreno
Des que el programa Compartim i la web 2.0 ens van endinsar en la gestió del coneixement, la intel·ligència col·lectiva de les organitzacions, les CoP, el debat de la formació formal i informal, les competències dels treballadors, etc. hem tingut interès a actualitzar les nostres competències professionals per superar el que es va anomenar bretxa digital.
En aquest article de La Vanguardia es remarca que els natius digitals ja han assolit la majoria d’edat i s’estan incorporant al món laboral (bé, avui, en el nostre país no acaba de ser així arran de l’actual conjuntura socioeconòmica, però demà segur que ho serà).
Aquests joves, membres de l’anomenada “Generació Jo” o “Generació Nosaltres”, si bé tenen més aptituds per a les multitasques que els seus predecessors, no responen als mateixos estímuls. En conseqüència, l’interès se centra a aconseguir la fusió entre la màxima productivitat i la màxima satisfacció de les parts implicades. L’article indueix a la reflexió sobre com les organitzacions comencen a incorporar aquests professionals, educats en l’ús constant de la tecnologia.
Se cita més endavant José Manuel Angioletti qui, amb visió de futur, vaticinava en un article per a la Fundació Telefònica que els natius digitals hauran de fer front als reptes amb una filosofia nova, atès que «el 95 % de les tasques es duran a terme de forma col·laborativa en el context laboral.»
La pregunta és com conviurà l’onada tecnològica digital amb el nou capital humà i la societat resultant d’aquesta crisi econòmica? Aquest amè article intenta donar-hi respostes.
Però, com afrontarà el sector públic aquestes etapes? En una entrevista de “La Contra” de La Vanguardia, Steven Kelman advocava per la reforma permanent també a l’Administració: «Cada deu anys s’haurien de revisar tots els processos, avaluar les pràctiques i discernir entre el que és eficient, el que és millorable i el que és erroni.»
El mateix debat es pot extrapolar a l’àmbit educatiu entre models d’ensenyament i perspectives de futur. Sens dubte, des del sector públic estem obligats a plantejar-nos aquest tema, perquè prestarem serveis als joves d’aquesta generació, que es distanciaran d’una societat que no tingui capacitat per integrar-los.
Sobre la imatge: DSC08455 © Christophe Dayer CC BY-NC-SA 2.0
Joan Galeano
Hem parlat aquí diverses vegades de la cohesió de grup que s’ha establert en les comunitats de treball col·laboratiu del programa Compartim. Els lligams febles inicials han esdevingut sovint lligams forts que han depassat l’àmbit professional. Ara, però, volem tractar un altre vessant i és de la gran aportació que poden fer els lligams febles en contextos de treball col·laboratiu més amplis.
Els lligams febles són els enllaços entre persones que no estan relacionades (ni des del punt de vista personal, social o professional) d’una manera estreta. El 1973, el professor de la Universitat d’Stanford Mark Granovetter ja va descriure en el seu treball La força dels lligams febles el paper tan important que aquest tipus de lligams tenen a l’hora de difondre idees, trobar noves feines i ajudar perquè la gent s’uneixi per aconseguir objectius comuns. El poder d’aquests lligams ve motivat pel fet que exposen la gent a nous punts de vista i informacions que difícilment els serien accessibles si únicament mantinguessin lligams interpersonals dintre del seus cercles socials i professionals tradicionals.
Steve King i Carolyn Ockels, d’Emergent Research, expliquen en aquest article a Deskmag de quina manera els lligams febles són beneficiosos per al treball col·laboratiu, i també de quina manera el treball col·laboratiu –per la seva mateixa essència– propicia aquest tipus de lligam.
Per què voldríem tenir un lligam feble amb un col·laborador potencial en comptes d’un lligam fort? No és que els lligams forts siguin negatius (ans al contrari, són imprescindibles), però no són tan bons com els lligams febles a l’hora de proveir-nos d’informació: precisament perquè pertanyen al nostre cercle més proper, el més probable és que comparteixin amb nosaltres els mateixos punts de vista i la mateixa manera d’afrontar les coses. Per això els membres d’equips de treball col·laboratiu tendeixen a incrementar el nombre de lligams febles i cada cop són més conscients de la seva gran utilitat. El fet que aquests lligams tinguin un ecosistema tan favorable en el treball col·laboratiu és degut principalment a tres raons:
- El treball col·laboratiu exposa les persones a relacionar-se amb gent i experiències noves, fent créixer així la seva xarxa de lligams febles.
- És més fàcil canalitzar i treure profit de les xarxes de lligams febles basades en el treball col·laboratiu, perquè els membres dels equips estan normalment molt oberts a crear aquestes xarxes amb altres membres, i sovint cadascú es troba en un entorn diferent.
- Els gestors de comunitat (community managers) afavoreixen els lligams febles, atès que el seu paper és posar en contacte la gent, tenen un gran coneixement de les activitats dels membres de la comunitat i, per la seva posició, poden facilitar-los connexions més útils.
En resum: el treball col·laboratiu ens ajuda a conèixer persones noves –que no són amics d’amics, ni col·legues de col·legues–, que ens amplien els horitzons i de les quals podem aprendre moltes coses: establim amb elles, doncs, uns lligams febles ben ferms!
Sobre la imatge: The waekest link!? © pHil____ CC BY-NC-SA 2.0
Prepara’t per desaprendre: aquest enunciat és tot un eslògan del que significa el pas cap a les organitzacions 2.0.
Fa temps que es diu que les organitzacions tindrien el repte del canvi, més que res perquè l’entorn que les justifica està canviant constantment. Aquesta frase que fins ara es feia en futur condicional, cada dia és més present i cada dia es fa més evident que una organització que no comenci a adaptar-se, aviat es veurà com una organització ineficient.
Però el que estem dient no és una simple adaptació, sinó una transformació. Com afectarà això la funció pública? Com s’adaptarà a la nova forma de relacionar-se del ciutadà? Segur que en continuarem parlant.
He llegit un article al bloc Iniciativa social que ho reflecteix prou bé. Transcric aquí dos paràgrafs perquè em semblen prou aclaridors.
El títol del post: Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de planificación en organizaciones 2.0, de Pablo Navajo (@pablonavajo)
“…prepárate para desaprender muchas cosas. Aquello que te enseñaron que funcionaba, y que probablemente funcionó durante años, ya no es válido actualmente. Aquello que funcionaba en un mundo unidireccional, no funciona en un mundo bidireccional, multidireccional, podríamos decir. Las reglas de juego han cambiado. Aunque nos empeñemos en continuar aplicando las mismas herramientas, insistentemente, como si de un ritual mágico se tratase: ”… estamos ante la constatación de que las corrientes principales del Management han sido incapaces de interpretar y, por tanto, mucho menos diagnosticar, la influencia que los nuevos fenómenos emergentes tienen para las empresas y las organizaciones sociales, derivando hacia lo que ha ocurrido en todas las épocas históricas en estas situaciones de incertidumbre: la aparición de promesas esotéricas de felicidad y progreso sin límites adoptando unos pocos rituales mágicos” (Vázquez, 2008).
Sin duda, tendremos que dar el salto de la organización 1.0 tradicional, a la organización 2.0, para responder a los cambios radicales que están ocurriendo. Nuestras organizaciones tienen que ser capaces de utilizar las nuevas tecnologías, la inteligencia colectiva de nuestros grupos y equipos, el trabajo en red, potenciar la colaboración y la participación, buscar nuevos tipos de liderazgo, incrementar la reputación, enfrentarnos a un nuevo modelo económico e incorporar a un nuevo tipo de trabajador que tienen unas motivaciones y expectativas distintas: los nativos digitales.
Todo ello, en un contexto donde los mercados son conversaciones, las organizaciones son conversaciones y administrar es conversar (Cluetrain, 1999). ¿Conversamos? ¿Queremos? ¿Al menos escuchamos?”
Joan Galeano
